财务控制是理智的射击，使你不会浪费子弹，也不让你去射击会给你带来毁灭性后果的目标，财务控制能够使资金运转有序而有效。
财务控制概述
1.财务控制的含义
财务控制就是根据企业财务目标，利用财务信息，运用特定的方法，对企业财务活动进行检查、监督，及时发现偏差并予以纠正，以保证财务目标实现的管理过程。财务控制的目的是要确保预期目标的实现，尽可能求得最佳的经济效益，它是为落实财务计划目标并保证其实现的有效工具。财务计划一经完成，便开始进行执行过程，管理工作的重心就转为财务控制。财务控制对于企业合理使用资金，加速资金周转，提高企业经济效益，改善企业经营管理，增强企业活力等方面有着重要意义。所以，中小企业应对财务控制作重中之重来抓。
2.财务控制的基本方式
（1）反馈控制
反馈控制是根据过去的情况来指导当前的行动，即从组织财务活动过程上的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，及时采取相应措施，以纠正偏差，其目的在于使过程与目标的差距在控制过程中逐渐缩小，最终达到控制目标。反馈控制在企业财务管理活动中十分重要，企业各项经济活动控制都离不开反馈控制，如企业的成本控制系统中差异的分析就是一个反馈控制系统。反馈控制属事后控制，其缺陷在于人们发现偏差到纠正偏差之间存在着时滞，影响控制的有效性。
（2）前馈控制
前馈控制是通过预测，预计财务活动过程中即将出现的偏差，在问题没有出现之前就采取措施加以调整，以确保财务目标的实现。实行前馈控制，能较好地解决由于时滞现象所带来的问题，但它需要及时掌握大量信息，并需要进行准确预测，才能真正发挥其作用，实现对未来财务活动的把握与控制。如现金控制系统中的预算控制就是一个前馈控制系统，当预测表明未来现金流出增加，现金余额不足支付时，应事先采取措施积极筹措，以确保未来支付。
（3）防护性控制
防护性控制是在财务活动发生前，通过制定财务管理制度工作程序来防止偏差的发生。防护性控制与反馈控制和前馈控制不同，后者均属于外部控制，而防护性控制是过程本身的一部分，在设计财务活动时，事先已安排好防护的措施。如各种内部控制制度所进行的控制就是属于防护性控制。
3.财务控制的基本程序
（1）制定控制标准
制定控制标准是财务控制过程的起点，有了明确的控制标准，财务控制才能按照预定的目标进行，控制工作才具有宏观性、统一性和强制性，同时控制标准也是衡量工作效果的规范。为了保证控制标准的合理性与积极性，制定控制标准时，应当在充分调查研究的基础上，力争做到既科学合理又具有可控性，在财务活动过程中应经常检查修正，使之不断完善。控制标准可以用实物量表示，也可以用货币量表示，控制标准通常有：各项计划指标，预期目标、定额、预算等。
（2）衡量成效
衡量成效就是利用编制报表，抽样调查，专题分析等方法取得各种有关资料，随时掌握财务活动的实际执行情况，并将其与控制标准进行对比分析，及时发现实际脱离标准的偏差，以便及时纠正执行中的偏差。
实际与标准差异的计算，包括绝对数差异额的计算及相对数差异率的计算。
差异额=实际数-标准数
差异率=差异额
标准数×100%（常用表达方式）
（3）纠正偏差
对于实际脱离标准的差异，有关人员应根据不同情况分别处理。对于有利差异要肯定成绩，认真总结，并予以必要的奖励；对于不利差异，要查明原因，及时处理，如属于执行中的工作原因，应挖掘潜力，提出有力措施并积极落实，如属于控制标准不准确，则应及时修正原定标准。
财务控制的三个基本程序形成了一个完整的财务控制循环，并在财务控制过程中反复进行，在控制过程中，上述三个程序缺一不可。其中制定控制标准是财务控制的起点，纠正偏差以实现财务目标是财务控制的目的，衡量成效居于中间环节。
财务控制的主要方法
在财务管理工作中，控制是财务管理的重要职能，企业的任何一项财务活动都需要控制，根据规章、预算对实际运行过程、结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。财务控制是由管理者协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。
通常来讲，具体的、可操作性的财务控制方式有下列四种。
1.定额标准控制
定额标准控制就是以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持，保证资金需要；超过定额的经济业务要分析超过的原因，再分别处理。
从理论上分析，财务管理中定额管理本质上是对财务管理的各方面的工作明确提出定量、定时的要求，建立各种各样有科学依据、切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额；按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施要求企业做好两项基础性的工作：[1]计量与验收工作。包括明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求；规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的计量和验量验质管理工作。[2]信息工作。建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制，财务管理要求信息工作全面、及时、准确。
2.授权控制
授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权。例如，因公出差的问题，只需要出差人的部门负责人按照工作计划和制度授权即可。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一般授权在企业大量存在，授权给较低层次的管理人员就可以了。这样做既能提高工作效率，又保证了经济活动的灵活性和主动性。特别授权在企业中较少出现，且无章可依。因此，较低层次的管理人员是无法负责、无权处理的，需要高层次的管理人员，直至最高领导人专门研究，作出决定。
一般来说，有些经营业务的授权可以一次完成。例如，采购人员外出时临时决定购买一些急用的物品，虽然没得到事先的授权，事后也会得到予以报账的授权。但对大多数经济业务来说，往往不是一次授权就能完成的，而是需要经过两次或两次以上一系列相互联系的授权才能完成的。例如，采购业务首先由使用部门填写请购单，经授权后，送交采购部门，由采购部门办理订货手续。货物进来后，把发票、运单及验收报告交给会计部门，经会计部门审查同意后才能付款。这就是说，采购业务先后经历了两次授权。第一次授权是在采购前，第二次授权则在付款前。国外有人把第二次授权称为“认可”，即对第一次授权的认可。这种观点不无道理，但不全面。第二次授权不仅是对第一次授权的认可，同时还是对第一次授权所形成的经营业务的进一步监督和控制。如果负责第二次授权的人或部门独立于第一次授权的人或部门，则能加强授权的控制功能。
一个企业的授权控制应做到以下几点：[1]企业所有人员不经合法授权，不能行使授权权。这是最起码的要求。企业应该按照“责权利”相结合的原则，在合理分工的基础上，授予各层次管理人员以相应的授权权限并赋予相应的责任。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。[2]企业的所有业务不经授权不能执行。具体地说，就是每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经规定的人员或部门审批。不经审批，不得办理经营业务。这样就能确保一切不合法、不合理、不正确的经营活动在未发生之前得以控制，确保企业的全部经营活动按照既定的方针、政策进行。[3]经营业务一经授权必须予以执行。如果情况有变不能执行，则应及时请示汇报。已经授权的经营业务，在实际执行中必须按照已授权的方案进行，不准擅作主张，不按授权的方案行事。在执行中确需变动或更改的，应及时报告。这样才能确保各项业务的实施依照既定的方针进行。
3.预算控制
财务预算是一种控制机制，而企业管理的重要问题是如何加强对企业各管理层次、各单位的控制，以保证预算目标与战略的实现，作为一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调合为“自我约束”与“自我激励”这一层面上，也就是说，预算作为一根“标杆”（benchmark），使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，以及如何努力地去完成预算，预算完成与否是如何与其自身收益挂钩的，等等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行过程，并保证结果的实现，从这一层面上，财务预算对于企业总部而言，既是对执行主体的行为过程控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。按照西方企业管理的经验，预算控制至少有以下好处：[1]能够最大程度地保证预算得以实现；[2]通过预算目标、实际业绩的比较，预算控制能使经理人员随时了解预算主体范围内的企业实际业绩进展情况；[3]通过分析目标与实际的差异，揭示产生差异的原因；[4]能够反映原始预算的现实性与可行性，并由此而决定是否修改原始预算，使之更有利于目标的科学与合理；[5]通过实际业绩与预算业绩的定期比较，可以最大程度地提高企业的经营效率；[6]在集团范围内更有利于实施责任会计，有利于企业的控制与经营。
为了高效实施企业财务预算控制，基本前提是编制好预算，而关键在落实：
（1）通过财务预算，落实产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。建立三个层次的预算规范体系：一是建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。二是建立在经理层次的预算规范。三是建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。现代财务预算制度强调协同，并使责权利三结合原则能真正落实到实处。财务预算从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正是由于不同主体在财务预算上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
（2）以预算为依据，强化企业管理。财务预算的本质要求是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。围绕预算目标——利润、成本、销售、现金流量等——编制预算，巩固预算目标在企业计划指标体系中的中心地位。围绕实现预算目标、指标，落实企业管理制度，提高企业的控制和约束能力。预算指标一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；特别强调财务管理。财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融会于执行预算的过程中。同时，加大财务管理的渗透力，拓宽财务管理的工作领域，把财务管理同生产营销等工作紧密结合起来，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，促进全员和全方位财务管理格局。
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中。
（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。它是由一整套预计财务报表和各项业务预算表、投资预算表等组成的预算体系，为企业确立了总目标。为确保其实现，须建立责任会计制度，编制责任预算，进行责任核算、业绩考评和奖惩。所谓责任预算，是以责任中心为主体，按其可控的成本、收入、利润和投资经济效果等内容编制的预算。全面预算的各项经济指标须分解落实到责任预算中，为各责任中心明确各自的具体目标，使各部门、各级组织为实现各自目标而努力的同时，协调一致地实现企业的总目标。
4.实物控制
实物包括企业的资产、物资以及会计账表等。实物控制是指为保护各种实物的安全和完整、防止舞弊行为所进行的控制。实物控制的主要内容是：
（1）实物的限制接近
实物的限制接近是减少实物被盗或毁损的机会、划分责任、保护实物实体的重要措施。实物的接近应严格地限制在经过批准的人员范围内。企业应该根据各种实物的性质及管理的特点，合理地确定允许接近实物的人员，并对限制接近的遵守情况进行严格的检查监督。根据企业的实际情况，一般地说，以下三项实物需要限制接近：[1]现金。现金的管理应限于专职的收银、出纳人员。[2]存货以及其他容易转作个人使用的实物，这些物品的存放应该设置仓库，由仓库保管员管理，其他人不经批准不准进入仓库。[3]账单、账册。包括账单、合同、会计凭证、会计账册、财务资料及报表等。这些实物既是企业债权、债务的根据，又是企业财务情况的机密资料。这些资料应严格限制接近，在未经批准之前，其他无关人员不能随意接近和查看，以避免篡改、销毁资料记录等事件的发生。
（2）实物的保护
实物保护是指为使实物免遭盗窃、损伤、火灾及其他意外的损害，确保实物的完整性而采取各种对策。例如，建造保险门、使用保险柜以防盗窃；设置灭火器、消防水龙头以防火灾，等等。要定期检查实物的保护情况，消除隐患，尽可能地减少实物受损的机会。
（3）实物的清查
企业应根据其业务特点，采用定期盘点、轮番盘存的方法，检查财产物资的实存数量，妥善处理盘盈盘亏，保证实存数和账存数相符。
成本控制
成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对发生生产经营耗费的各项活动进行组织、调节和监督，使成本控制在预定的目标范围之内。成本控制属成本的日常管理，它是落实成本计划的保证。
1.成本控制的原则
（1）全面性原则
成本是一项综合反映企业生产经营状况的重要指标，它涉及到企业内部的各个部门及每个职工，涉及到生产经营的全过程，因此，成本控制必须坚持全面性原则。它包含两方面的含义：
a.全员控制。指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工成本意识，动员企业全体职工积极参加成本管理。
b.全过程控制。它是指成本控制应贯穿于成本形成全过程，它包括从产品的设计、试制、生产、销售直至产品售后使用维修等各个环节。只有整个产品寿命周期的成本得到有效控制，成本才会得到有效控制。
（2）责权利相结合的原则
要使成本控制真正发挥效益，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。将成本管理目标层层分解后，明确规定有关各方应承担的成本控制责任并赋予其相应的权利。同时对他们的工作业绩进行考评，并同其经济利益挂钩，做到奖罚分明。
（3）讲求效益原则
这个原则要求成本控制的最终目的是获取最大的经济效益。为此，在进行成本控制过程中，一要厉行节约，围绕提高经济效益这一目标，尽可能地降低成本支出。减少人力、物力、财力的消耗。二要广开财源，最大限度地创造收入。三要核算信息成本，将成本控制所必须支付的成本限制在最经济的限度内，只有当成本控制取得的收益大于成本控制付出的代价时，成本控制才是可行的。
（4）例外管理原则
在实际工作中，实际成本与标准成本之间的偏差是经常存在的，管理人员在进行成本控制时，不应把精力和时间分散在每一个差异上，而是要把注意力集中在那些重要的，不正常的，不符合常规的关键性成本差异上，查明原因，及时处理。这些不正常的不符合常规的关键性差异，称之为“例外”。通常，确定“例外”的标准有以下几项：
[1]重要性。重要性主要是根据成本差异的大小来决定。一般来说，只有数据较大的差异才应给予足够的重视。数额的大小通常以成本差异率来表示。如当差异率超过一个限度，即视为重要差异，作为“例外”处理。
[2]一贯性。如果有些差异虽未达到重要性标准，但却一贯在控制线附近徘徊，对这些差异也应视为“例外”，引起高度重视。因为这种情况可能是由于原标准已经过时失效，也可能是由于成本控制不严造成的。因此，有必要提醒有关人员引起注意，找出原因，以求解决。
[3]可控性。引起成本差异的原因，对管理者来讲，有些是可控的，有些是不可控的。凡属不可控因素引起的差异，即使达到重要性标准，也不视为“例外”，否则会挫伤管理者的积极性。
[4]项目本身的性质。凡对企业的长期获利能力有重要影响的成本项目，即使其差异没有达到重要性的标准，也应视为“例外”，以引起重视。
2.成本控制的程序
（1）制定成本控制标准
成本控制标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本控制和成本考核的依据。成本控制的标准可以根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象确定，主要有以下几种。
[1]目标成本。
目标成本是在预测价格的基础上，以实现产品的目标利润为前提而确定的。对于新产品来讲，投产以后成本水平的高低在很大程度上取决于产品设计。把产品设计成本控制在目标成本之内，就能在相当程度上保证新产品预期经济效益的实现。产品设计阶段，通常是以整个产品的目标成本或分解的每个零部件的目标成本作为控制标准。
[2]计划指标。
企业编制成本计划以后，可以采用成本计划指标作为成本控制标准。在实际工作中，为了便于操作，还可根据计划指标进行必要的分解。可以按生产单位、管理部门分解，也可以按不同产品和每种产品的工艺阶段、零部件或生产工序进行分解。采用这种方法可以使成本控制工作落实到每个责任单位和各有关具体人员，并把成本控制、成本核算紧密结合起来。
[3]消耗定额。
消耗定额是在一定的生产技术条件下，为生产某种产品或零件而需要耗费的人力、物力、财力的数量标准。它包括材料物资消耗定额、工时定额和费用定额等。在企业生产实践中，凡是能够制定定额，都应制定出消耗定额或支出标准，并以此控制生产过程中的各种消耗。
[4]费用预算。
由于企业费用支出的项目多、范围广，控制起来难度更大，一般需要通过编制费用预算进行控制。
（2）执行标准
执行标准就是对成本的形成过程进行具体的监督。要根据成本指标，审核各项费用开支和各种资源的消耗，实施增产节约的措施，保证成本计划的实现。
（3）确定差异
在成本计算的基础上，核算实际成本耗费脱离控制指标的差异。通过确定差异，以发现实际成本比控制标准是节约还是超支，由此进一步分析造成差异的原因和责任归属。
（4）消除差异
消除差异是指组织企业各部门各单位挖掘降低成本的潜力，使成本控制在标准范围之内。
3.日常成本控制的内容
（1）材料费用控制
产品中的材料费用受材料消耗数量和采购成本两方面的影响。要降低材料成本，必须从这两个方面进行控制。
[1]材料消耗数量的控制。
材料消耗数量的控制可以通过以下途径进行：
a.改进产品设计和采用先进工艺。设计是材料成本能否降低的决定因素。产品设计是否合理，不仅关系到产品质量的好坏，而且关系到生产过程中材料消耗数量的多少。产品设计合理，就能从根本上减少生产过程中的原材料消耗。工艺是指为生产产品制定的加工操作方法，它对材料消耗量也有很大影响。采用诸如价值工程等先进管理方法，对于提高原材料利用率，减少材料损失，具有重要意义。
b.制定消耗定额，严格加强管理。消耗定额是指在一定的生产技术条件下，生产单位产品或零件需要耗费的材料数量。对各种原材料、辅助材料、燃料动力等都要制定材料消耗定额，作为日常控制的依据。编制成本计划时，要根据材料消耗定额和生产计划确定材料项目的计划数。成本计划中的材料费用指标一般由供应部门负责执行。供应部门一方面对材料费用指标进行分解，并落实到各个车间；另一方面还要根据材料费用指标严格管理，实行限额发料制度。为了保证材料计划指标的控制，各个车间必须按生产进度和材料消耗定额从仓库领料。在一般情况下，车间领料不得超过领料限额，仓库发料不得超过发料限额。如果废品过多或零件丢失，需要超限额领料，则应查明原因，经批准后才能补发材料。
对于用量少、种类多、不宜确定消耗定额的材料，可按月根据过去的实际消耗情况和当月的生产任务，确定班组、车间的材料耗用额，经供应部门审批后，作为车间、班组领用材料的指标。在批准的限额内，材料品种可以灵活掌握，但金额不得超过。需要超过限额指标领料时，必须说明原因，经批准后才能补发。
c.降低运输、储存过程中的材料损耗。为了减少运输途中的材料损耗，仓库要严格执行材料验收制度。材料入库时，仓库必须认真办理材料验收手续。对于合理的自然损耗和途中损耗，可以列入材料采购费用。如果发现损失过大，超过合理损耗范围，就应查明原因，明确责任。为了减少储存过程中的材料消耗，应制定材料正常损耗和盈亏标准作为控制标准。仓库要严格执行材料保管和盘点制度，防止材料丢失、毁损、变质以及发生其他意外损失等。如果发现账实不符，要查明原因并及时处理。对于不合理的亏损要追究责任。
d.搞好废旧材料回收和综合利用。在企业的生产过程中，不可避免地会发生一些废旧材料。为了减少生产过程中的材料损耗，一方面可以要求用料车间以旧换新，另一个方面要注意废旧材料回收和综合利用。如金属切削加工过程中产生的金属屑末；化工企业排出的气体和液体等，都应采用科学、适当的方法进行回收利用，这样不仅可以减少生产过程中的材料消耗量，而且有利于保护环境，防止污染。这一点需要我国的企业很好地进行研究。
（2）降低材料采购成本
材料采购成本是由材料买价和采购费用两部分构成的。企业采购材料应根据本企业材料消耗的规格、型号、质量等，选择适合本企业情况的、价格合理的厂家进行材料采购，并在购买材料时严格按规定价格支付货款。对于材料质量不合格的，应采取拒付货款等措施。
材料采购费用，主要包括运输费用、搬运装卸费用、合理的途中损耗等，供应部门要尽可能就近采购材料，选择合理的运输方式，严格控制各项费用支出，降低材料采购成本。
在材料费用的控制中，还应采取经济批量法等先进管理方法，以保证预期控制目标的实现。
（3）工资费用控制
产品成本中的工资费用受企业工资总额和劳动生产率的影响。因此，工资费用的控制应从工资总额的控制和提高劳动生产率两方面进行。
[1]控制工资费用总额。
企业的工资费用总额是指一定时期内以货币形式支付给企业职工的劳动报酬总额，它由基本工资、各种奖金和各种津贴组成。控制工资费用总额的主要措施有：
a.制定劳动定额和编制定员。企业控制工资费用的关键在于制定科学合理的劳动定额和编制定员。制定劳动定额就是规定生产每一单位产品应耗用的工时或在单位时间内应该生产的产品产量。劳动定额是生产劳动时间耗费的标准，是监督劳动效率和制定编制定员的依据。编制定员就是规定企业为进行正常生产经营活动必须配备的各类人员数量。定员是企业用人的标准，是有计划安排劳动力的依据。企业劳动工资部门应会同生产计划部门，从企业的生产任务、现有人员和技术装备等条件出发，充分挖掘潜力，使定员建立在既先进又合理的劳动定额的基础上。在日常工作中，要对劳动定额的执行情况进行考核，把各类人员控制在定员以内。
b.控制平均工资水平。企业应根据其经济效益情况合理确定工资水平，一般地，职工平均工资的增长不能超过企业经济效益的增长速度。
[2]提高劳动生产率。
提高劳动生产率意味着减少单位产品的工时消耗，增加单位时间内的产品数量。由此可以减少单位产品成本中的生产工人工资和固定性费用。提高劳动生产率主要应从下面几个方面入手：
a.积极开展科学研究，广泛采用先进技术；
b.不断改进生产组织和劳动组织，严格实行劳动定额和编制定员制度；
c.加强职工的教育和培训工作，提高职工的技术水平和工作责任心；
d.建立岗位责任制，实行合理的分配制度；
e.搞好劳动保护工作，注意安全生产，不断改善劳动条件。
（4）制造费用和期间费用的控制
制造费用和期间费用都属于综合性费用。由于它们的内容复杂、项目繁多，在控制方面，应广泛地利用预算或限额。
[1]制定费用控制标准，编制费用预算。
国家对一些费用的开支标准明确做出了规定，企业应以国家规定为依据，同时结合自身情况，制定一系列费用开支标准。在此基础上编制费用预算，分解下达费用控制指标。
[2]严格执行费用预算。
为了保证费用预算的顺利执行，各职能部门必须按月确定费用指标，采用多种方法控制费用开支，如费用开支审批制度、费用报销审批制度等。控制制造费用和期间费用主要应在费用发生之前和费用发生的当时进行。财务部门特别要严格把关，使制造费用和期间费用的发生额控制在预算范围之内。
[3]确立严密有效的组织体系，保证成本计划任务的完成。
制定了科学合理、实事求是的指标，并且将指标层层分解、步步细化到各个环节、层面直至每道工序、个人，这只是确定了成本计划的任务和成本控制的目标。如何顺利地完成这个任务，邯钢从以下几个方面进行了系统有效的组织管理，并取得了理想的效果。
a.严格进行考核，实行成本否决。
在邯钢，成本指标任务完成与否与单位、个人的经济利益挂钩，与工资奖金挂钩，使责、权、利三者密切结合起来，严格管理。做到：有家可当，有财可理，有责可负，有利可得。在质量、产量、消耗、品种、成本、费用、利润、安全等各项指标中，若完不成成本指标，其他指标完成再好，也不能发奖金、晋级，即实行成本否决。否决采取的方法是层层否决，从公司否决到分厂，分厂再否决到车间工段和科室，车间工段再对班组否决，一直否决到人。具体执行过程中，成本指标是一个刚性指标，没有讨价还价的余地，必须严格执行成本指标考核标准，不留回旋余地，也不留情面。他们提出“四不”规定：不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例。管理虽严，但是为了保证目标成本的实现，防止消极情绪产生，邯钢也给完不成成本指标者留有出路。他们规定可以采取一定补救办法，即当月被否决后，分厂、个人仍可以继续努力，到某月若能把前面的成本超支部分弥补回来，奖金还可以补发。
b.全面推行班组群众核算。劳动成果与报酬挂钩后，自然改变以前的“要我算”为今天的“我要算”。邯钢因势利导，设置统一台账、账册制度，并使之规范化，制度化。开展日核算、旬分析、月总结，全面推行班组群众核算。
c.开展定期财务检查。坚持每个月的物料平衡和定期财务检查。由于投入的投入品含铁量多少与产出品含铁量多少有一定的平衡关系，那么每一道工序都要求进行物料平衡，从根本上杜绝原材料的流失浪费。落实物料平衡的关键是每月进行大宗物料的盘点，邯钢不是根据下面统计报表的消耗数，而是根据盘点定消耗，以预防以多报少、多吃少报，同时防止分厂弄虚作假、核算失实。
d.加强财务管理，突出财务管理的作用。资金管理全部集中在总厂进行。分厂等部门原则上不设账，即使有账户也是辅助性的。如采购部的账户只支不收，只允许花买材料的钱，其他经费或差旅费等全由总公司报销。在人员管理上，把所有财务管理人员都集中到总厂，实行财务人员的统一管理，二级单位的财务看作是派驻机构。
现金流量控制
1.现金流量控制概述
现金流量是指现金的流入和流出，企业现金流入的项目主要有现销收入，应收款项的收回，投资的收回，处置固定资产，发行债券，取得借款等；企业现金流出的项目有购买材料、设备，支付工资、费用，偿还债务，交纳税金，支付利润等。企业应力保现金收支平衡并保持适当的现金余额，现金短缺将难以应付支付，造成企业丧失购买机会或信用受损；现金过剩将使企业资产闲置降低获利能力。因此，企业应尽可能地准确预测现金流入和流出，确定适当的现金存量。及早采取措施合理安排使用多余现金或弥补现金不足，以充分发挥现金的使用效益和保证日常的现金需要。
企业对现金流量的控制，即在编制各项营业预算和资本预算的基础上，编制现金预算，来反映预算期内的现金收入与支出情况，当预测现金不足或多余时，及时提出处理办法，从而对现金流量起到事前控制作用，至于现金流量的事后控制可采用定期报表控制法。
2.定期报表控制法
（1）定期报表控制法的含义
定期报表控制法，就是通过编制，检查现金收支日报或月报，分析实际收支与现金预算的差异，从而控制和调整现金流量的一种方法，企业的实际现金流量由于受理财环境的变化及责任中心偏离预算的影响，可能与预算有偏差，为此，企业需利用现金收支报表及时发现二者的差异，分析差异的原因，采取相应的措施，在适当时调整营业或财务上的安排，使现金流入、流出达到或接近预算水平，使现金余额处于最佳状态。
应用定期报表控制法，可以查明现金结存是否正常，现金流入流出是否符合预算水平，应收款项是否及时收回以及现金余额多余或不足的原因等。使用该方法时，应根据企业现金流量的经济内容及现金流量控制的需要，设计出现金收支日报或月报。
（2）现金收支报表
现金收支日报没有固定的模式，其主要内容应包括各明细项目本日收入及支出数，以及每日现金结存数。通过现金收支日报可以了解实际现金流转速度，以及它偏离预算的程度，可以了解现金余额的多少，从而便于及时调整。
现金收支月报是反映实际现金流转额与预算现金流转额及其差异的报表，通常包括本月数和年初至本月止累计数。其一般格式如下：
现金收支月报提供了一种信号，提出了进一步分析的线索，但不能显示具体原因和哪个部门出了问题，为此，对一些重要项目要进一步分析有关部门的控制报告，以便查明产生差异的具体原因。
