中小企业的战略谋划，既要高瞻远瞩，又要切忌好高骛远，脱离实际，切莫进入战略谋划的误区。经营者必须保持清醒的头脑，进行睿智的抉择。
在制定企业战略时，不可避免地会在决策者心中产生一些急功近利的思想。实现快速成长，尽快赶上领先对手是许多企业孜孜以求的目标。然而一味追求成长速度，企业管理者的思想和行为就可能步入战略误区。因此，作为战略制订者，在考虑战略选择时，必须注意以下几个方面的问题。
战略决策要有远见
决策所解决的问题大都是多因素问题，解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。
实践证明，这种关系处理的好与坏，对公司生产经营活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是私营公司老板面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，公司是一个系统，它由若干子系统而构成。公司作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成公司系统的各个子系统，也都有自己的系统目标。公司系统目标与子系统目标的关系，是大目标和小目标、根本目标和从属目标的关系。这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证公司正常有效地运转起来，进而才能实现公司目标。
公司在生产经营活动过程中，受许多种因素的影响，公司目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗情况。这主要表现在部门决策与公司决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与公司决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对公司生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱公司系统的有效运转，使公司系统出现紊乱，分散公司内聚力，最终导致公司目标难以实现。
这种非经常性出现的公司整体与局部的对抗，对公司生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在公司决策过程中，妥善处理好公司整体与局部的关系，从整体出发来制定公司决策。这是因为，公司决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，将各种问题都能使各方彼此满意地解决，实际上是不可能的。更何况，在公司运行的不同时期、不同阶段上，公司面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断变化。在决策过程中，始终需要把握住公司基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从公司整体着眼，综合分析公司问题和影响因素，而不能孤立地去研究公司中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况。从而导致公司内部运转发生不协调，公司基本目标的实现受到不利影响。
强调在公司决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础。没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必须受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果。所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况。木桶盛水量的多少，取决于其最短的那块木板。同样，一个公司的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面，如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，还必须适当考虑局部影响，对局部问题和局部因素，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体性效果。
把握好宏观经济发展的大势
政治和经济是民生的两大支柱，政治良好而经济不佳，只会搞的民不聊生，而经济良好但政治不佳，一样是危机四伏，或人民根本就不能分享得到经济的利益成果。
经济是一个大势，企业直接依附在经济大势的脚下生存。经济良好，企业处于较佳的环境中，只要企业的内部因素良好，便有机会共享经济良好的成果。在经济不景气时，实力雄厚根基稳固的大企业也难免受到影响。因此，把握好经济大势也是防范战略谋划失误的一个重要方面。
经济大气候对个别行业或是个别企业的影响实在不言而喻。
经济大势大致就是分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期四个时期。企业面对的，就是这四个时期中的其中一个。企业在进行部署计划时，在不同的时期便应该有不同的策略部署。明智的管理人不会一成不变，而是会按照当时的经济形势，决定如何调整计划。
企业的计划包括市场宣传、推广、发展新产品，提供新服务，打开新市场，聘用新人手，或是减少现有的人手，或是要发行新股票集资，或是发行债券，或是进行产品和服务的订价等等。这些计划，任何一项都要看经济情况而决定应该怎样做。管理人不可以不顾经济状况而闭门造车。经济大势的情况影响每一项重要的商业计划和决策。
一些在经济繁荣期订下的计划，尚未完成，大势却突然进入衰退期，企业便可能要来一个大改变。例如，正在计划广开分店，却因为衰退突然而来，就要把计划中断，甚至反过来，连已经开业的也壮士断臂，即刻收缩。
管理人应该具有良好的经济分析能力，任何时候都要留意经济的变化，预计什么时候繁荣期会转入衰退期，或在萧条期中转入复苏期。在前一时期，管理人便要为下一期做出准备，譬如在繁荣期内，管理人就不能过于进取，有攻没守，以致衰退期一旦来临，企业就会身陷险地。
管理人需要具备丰富的经济学知识，具有分析经济的能力。大企业甚至可以聘用经济分析员为高层的管理人工作，随时向他们汇报经济分析的结果，使企业的管理人能够从中预测到将来的经济走势，以制订对企业更为合适的长期、中期及短期的不同策略。
清楚自己企业的优势与劣势
成功的策略管理，需要明白企业的优势和劣势。每家企业的情况都不相同，有些强于此而弱于彼，有些弱于此而强于彼，各有不同，管理人就是发挥公司的优势，了解公司的劣势，从而避劣势就优势，改善公司的劣势而尽量发挥公司的优势。这样才能有效地防范战略谋划的失误。
各家企业的优势劣势都不相同。有些企业财雄势大，财力是极大的优势，透过倾销的策略，可以把很多小竞争对手淘汰，也可以防止新的竞争对手加入。所谓“倾销”，就是以本伤人，用极低廉的价格促销，甚至低于成本价沽货。凡是产品相同相类似，廉价的产品的销量总是较佳，价格相差越远，销量差距便越大。倾销以大出血的方法沽货，零售价低到其他公司连批发价都低不过的价钱，其他企业如何能和倾销的大企业相争，结果只有乖乖投降。
在外国，有些地区有反垄断反倾销法，避免财雄势大的企业以本伤人，打击其他对手，形成对消费者不利的垄断或寡头垄断局面。但在我国并无这类法例，货品价格可以由企业自行制订，所以，大企业必然占有优势，利用这个优点，再配合其他策略，可以雄霸市场。
不过，这并不表示中小企业再无生存空间。有很多中小企业具备的优点，却是大企业所不具备的，例如，论到灵活弹性，大企业便有所不如，水货就是其中一例。水货是很有争议性的货种，水货不是冒牌货，也不是老鼠货，而是原装正版货，只是没有经过代理商，而直接从海外购入的。水货具备的型号，便可能是行货不备的，有些水货甚至是最新的产品，还可能等上若干时日，才有同类的行货在本地登陆，因而赚得头啖汤的利益。就消费者而言，能同时有行货和水货的平衡贸易，对他们最有利。
也有一些中小企业，专注于人才和创意，他们的管理架构小，人手少，短小精悍，但个个都是创意人才，能够开发新的产品，提供新颖的服务和发明。这些企业虽然资金少，却以勤动脑筋来弥补不足，使企业能够在大财团之间争一席位。
所以管理人需要让自己和公司股东清楚自己公司的优势和劣势。通常，大家都只喜欢知道自己的优点而不喜欢了解自己的缺点。但如果管理人能够把缺点扫除，公司的营运必然会更加好。公司的缺点可能有很多，如果管理人对公司运作欠缺敏感度，那就不一定可以察觉得到公司的缺点。
公司到底是不是冗员过多，或是浪费资源，或是财务管理出问题，或是过于进取冒高风险，或是过于保守因循苟且，或是管理方式独裁，或是欠缺有效的上下沟通渠道，或是过于重量不重质，或是欠缺信息分析，或是太轻敌，或是架构过于复杂而层次太多，还是有其他缺点？这些一切一切都是管理人员应该了解的话题。只有了解这些缺点和劣势，加以改善，企业才有望不断拓展，不断进步，战略谋划的失误才能得到更好的防范。
对企业的优点，管理人也应该完全明了，人手是否精简，资源是否有效运用，财务是否掌握得好，策略是否进退适度而可攻可守，是否有有效的上下沟通渠道，是否进行过信息分析，企业管理人是否对该行业了如指掌，公司资源实力雄厚与否等等，都可以是公司的优点。知道这些优点之后，管理人就应该将其加以发挥，使企业更加能够扩张，加强在市场上的影响能力、市场上的占有率和企业整体的利润。
管理人员有责任把公司的优点缺点找出来，有条理地进行分析，令股东明了，这对日后订出政策，非常有用。
在策略管理中，有所谓SWOT分析，所谓SWOT即是：
S：Strength 强项
W：Weakness 弱项
O：Opportunity 机会
T：Threat 威胁或是危机
一家企业，如果能够了解自己的强项、弱项，以及可以在市场上找到什么机会，企业会有什么威胁其存在和发展的因素等等，企业就会知所进退，什么时候应该扩展，什么时候应该保守等等。了解自己企业的优势和劣势，是每一个管理人员都应该做到的。
