能够成为世界知名企业，那么就一定有它自身的特色和优势，其中占比重最大的就是管理了，本节列出了世界几大知名公司的管理方法和管理模式，希望企业中的管理者能够从中得到一些启发和提示，以利于自身发展和团队建设。
一、联邦快递公司成功管理原则
1、倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟管理者有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
2、倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁麦卡提在日本的苏比克湾找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问马斯特逊和政府事务副总裁多约尔联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。
这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
3、奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖：奖励超出标准的卓越表现。
开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队奖以一笔现金。
金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
明星／超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖以相当于受奖人薪水2%—3%的支票。
4、融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁玛丽指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
5、激励胜于控制
联邦快递的管理者会领导下属按工作要求做出适当个人调整，创造一流业绩。正如玛丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把5万名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保管理者知道如何做出正确的榜样。公司的高级管理者就是下级管理者的榜样。
6、首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系，在货运业引起了巨大轰动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使美国民航管理委员会解除了对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务，使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
7、问题也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间等服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们的帮助。
8、积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种发运系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开账单。公司约2／3的运输都是通过这个系统或者联邦快递发运电子运输系统来完成的。
1994年，联邦快递有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户让自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件———联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
9、犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，但弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货和下午经济送货之间的闲置期。他的预感得到了回报，两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，管理者都按直觉办事。
10、该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术，通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试，专递邮件因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么，联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
11、努力决定形象
令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。
想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。
二、诺基亚如何建设优秀团队
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立了8个合资企业、20多家办事处和两个研发中心，拥有员工超过5，500人。
面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除了来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？
1、开放沟通，由下而上开发领导力
《领导引擎》一书中曾指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出管理者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。
有效的领导力和团队管理建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想像力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。管理者总是激励员工获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在诺基亚并非只有顶着管理者头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得的，目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元———约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工感到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，他的热情就会产生。
诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重，使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层管理者率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉每次到中国访问，从不要前呼后拥，这样的行为远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系负责人介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：
（1）每年请第三方公司做一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。
（2）公司每年有两次非常正式的讨论，管理者和员工之间讨论以前的表现、今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
（3）公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，甚至可以直接发给大经理，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个管理者，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，管理者领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。
诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。
员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人、自我做主的文化传统，以人人都容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
2、鼓励尝试创新
随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。
