3、加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
4、加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施，或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
二、目标管理是企业的目标导向，也是使命导向
在急速变化的现代经济社会中，企业年初所预定的目标，可能不到三个月就需要修正，甚至必须放弃而另订新目标，所以目标管理需要时时去检视，而不是订下来之后，就死板地去遵循，不知变通与更改。
在已经过去的工业时代，产品的生命周期较长，管理者对于目标管理的认知是：目标既定下来，就必须按计划去执行、完成它，所以目标是不可动摇的。但是这样的想法，在知识经济时代的今天已经不可行，因为新产品不断推陈出新，产品的周期短到仅有几个月的时间，甚至有些产品还未上市，就已经被竞争者所推出的新产品所超越，如果管理者不能及时进行目标的调整，不管做得多辛苦，所生产出来的过时产品或服务，都不会被顾客所接受。
不管是个人或企业，人们都会对未来有期许，所以会设定目标，但是这个目标会随着环境的改变而有所调整，如果管理者不知改变，就不适合做目标管理，否则反而会被自我设定的目标所限制住。
例如日本有许多从事制造的企业，过去使用目标管理得到成功经验，到了今天自然延续做目标管理，但是执行到中途之后，某些目标必须调整或放弃，可是内部人员却不能认识到，让企业失去“机敏”的弹性，对企业造成损失与伤害，这就是企业未塑造出“改变”的文化。
但是现在的日本企业也开始思变，他们将所谓的“年工序列”改变成“成果主义”，但是经过十年的摸索，他们自己说，就像做佛，没有把佛放进去，看起来像佛，却不是佛，因为里面没有佛的精神。
也就是说，精神才是最重要的，而不是使用什么工具才最重要，如果我们不能认识到目标管理的真正精神，做目标管理就是徒然。所以，目标管理这个工具并没有问题，而是使用的人是否能活用。目标管理更应该是“目标导向”，或者是“使命导向”。
三、目标管理的精髓
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。
目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
1、企业必须具备统一的目标
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；
组织内部的等级造成管理者和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨管理者根本不想理解他们的问题，而管理者对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时，管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；
高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理者的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。
企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
2、主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东和顾客相联系。
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区管理者会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取管理者的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
3、自我控制
在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际的结果和目标来评估自己的绩效，以便做出进一步的改善，这就是自我控制的原则。绩效还可以由管理者和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
4、引入和实施目标管理
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
然后，就可以引入和实施目标管理：
（1）准备一份主要目标的简短说明。要清晰、具体和具有可操作性。
（2）准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销、生产力的主要目标。
（3）准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
（4）与每一个管理者磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级管理者不仅会参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
（5）准备一份达到工作目标的改进计划。
（6）建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
（7）及时向每一位管理者提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
（8）定期共同回顾管理者和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
（9）制定培训管理者的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
（10）给管理者适当的鼓励。
5、与传统管理相去甚远
目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：利润最大化。传统管理只有一个主要目标———利润最大化。
而在目标管理中，利润需求只是目标之一，利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标，追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究、培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。
驱动型管理。传统管理通常是驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而逐渐趋于消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。
寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。
过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。
外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作，他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。
这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
