作为销售管理者，到底应该管什么、怎么管才最出效率？看过本节的内容，相信你会自己得出答案：销售管理者应该对人员进行灵活管理，抓住管理学中的精髓，让员工自己如同上满弦的发条一样为业绩奔忙。这才是最有效率的管理。
一、灵活管理，销售管理者的高明功夫
销售管理者作为一个企业发展的“排头兵”，直接面对市场一线，处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节，不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用，而且还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行，可谓责任重大。
其作用如同临阵沙场的将军，如果指挥不利轻则损兵折将，重则全军覆没，必是不可小窥，大有“得一士而国兴，失一士而国亡”之势。
A化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。既然找到了病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理———C君。
C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员像无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。
按照常理，应该是“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，只是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得A公司短短半年内便在北方市场迅速崛起。
C君所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，他发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英们一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。C君为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革：
1、明确职责应需所变，让适当的人做适合的事
经过了解，C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，C君则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升为部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。
其他11名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。
在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理配单报表等工作，而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。
2、理顺业务模式，让工作更有序
既然有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，下面就具体到工作方法上，C君对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式，并把大卖场客户进行了合理的分配，商超小组则是按照市内的五个城区划分的。
“两保”旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容：一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。
“三先”旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。
C君要求业务员无论面对新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，在客户销售产品的时候自然会因为感情因素主动推介你的产品。其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。在这“三先”模式中，最难完成的工作是定货先送到，需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达，当然，有些小店的货量较少的时候，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。正是公司每一个员工的努力，让A公司在该市拥有最讲信誉、送货最及时公司的荣誉称号。
“四定”即定时、定人、定线、定车。C君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花冤枉钱跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。
3、为争夺市场，建立新的管理制度及激励机制保留人才
虽然通过以上人员及业务模式的调整，解决了产品销售不良的情况，但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额，增强公司在市场上的竞争力，要完成这项任务就要有高素质的营销团队。
但是由于公司发展状况不理想，以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度，公司很大一部分优秀的员工早已纷纷跳槽到别的公司。针对这一情况，C君从四个方面着手，完善了公司的管理机制，从而提高了员工工作的热情，为公司进一步的目标奠定了坚实的基础。
（1）完善考勤制度，实施人性化管理
以前因为员工工作没有头绪，就像无头苍蝇一样撞来撞去，也很少有休息日，导致员工怨声载道，工作效率也很低。C君则通过有效的工作机制来完善日常销售工作中的不足，解决了员工休息的问题，即：一名销售人员休假，必须提前安排好休假当天的工作，未尽事宜由公司其他员工帮助解决。这种机制不但增加了员工个人的积极性，还增强了员工之间的团队协作意识，取得了一箭双雕的效果。
（2）人人都可以做管理者
C君考虑到随着业务的不断增长，有些小组是需要有小组的管理者来进行管理的，同时也是为了更好地挖掘人才，以备公司长足发展，便重新制定了部门晋升制度，新的制度下，只要工作努力，人人都有机会。管理者的提升要看三方面：第一，销售业绩。在小组里面销售业绩可以不是最好的，但必须名列前茅，并且比较稳定；第二，综合素质。包括仪表、知识、思想道德、业务知识、再学习能力与协调能力等；第三，员工的不记名选举。
这样有利于管理者日后的管理工作。
（3）有效激励是对员工价值的认可
为了更好地激励员工，C君特地在公司会议室挂了一面黑板，把所有销售人员当日当月的业绩统计表公诸于众，并规定了：连续3个星期的销售冠军给予奖金XXX元；连续3个月的销售冠军给予奖金XXX元；连续12个月的销售冠军给予奖金XXX元。通过以上措施，使公司员工多劳者多得，增加了所有员工的竞争意识，也让员工认识到了自己的价值所在。
（4）培训，让员工有希望，也让公司有希望
C君定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识，而且不定期聘请知名专家来进行培训，大大提高了员工的业务技巧及工作热情，同时也为公司培养了一支强悍的市场生力军。
至此，C君所在分公司的销售业绩与日俱增，再加上C君所带领的这支强悍的队伍，一举拿下了公司的年度最佳销售管理者奖和最佳团队奖。
通过C君的成功，我们可以看出，优秀的营销管理者首先必须具备发现问题的能力，然后逐一化解，加之对市场及公司进行有效的管理，才能使公司的业务长治久安，销售管理者只有具备了卓越的管理能力才能胜任这一重要的职位。
二、销售管理者到底应该管什么？
一家著名饲料企业的总经理，在谈到“销售管理者‘管’什么”这个话题的时候，讲述了这样一个案例：他曾经换了三种不同管理风格的销售管理者负责某地市场的销售，这三种风格的销售管理者给这个市场的销售也带来了三种不同的命运。
第一任是一个40多岁的老管理者，其对下属要求严格，管理风格属于家长式的管理，所有下属一律按他的思路运作市场，如果哪位下属没有按照他的要求去完成各项销售工作，他就会把这个下属狠狠地骂一顿，没有哪个下属敢向他说“不”，这支销售团队因此而没有任何凝聚力和激情。不到一年，这位管理者因为销售业绩没有起色，销售员对其意见很大，而最终下课。
第二任是一个刚提拔上来的年龄在25岁左右的新管理者。这位管理者确实很敬业，当销售员回宿舍休息时，他可能还在客户的家里。也为此地市场做了很多工作，如开发新客户，走村、入户做终端，此地市场的该公司产品的销量还是有一定的增长。但由于这位管理者缺乏管理经验，还是将自己定位在以前的销售员角色上，对片区整体的目标达成、市场运作的主要问题、销售员的心态变化等基本上没有管理，加之很多资深的销售员对他还不是很认同，整个销售团队没有拧成一股绳，结果销售达成距离公司下达的任务还有很大的差距，最终其命运也在年终述职中下课。
第三任是从其他区域调过来的资深销售管理者。这位管理者善于抓重点，其上任的第一件事是抓销售团队建设，每月召开一次区域例会，会上大家相互交流与探讨市场销售的得失，单独与每个销售员谈心，及时关注和把握销售员的思想动态，整个销售团队的凝聚力有了很大的改善。第二件事是抓市场分析与规划，他会一个一个找销售员，与他回顾和分析上个月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨和研究下个月的销售计划及确保销售达成增长点和销售策略。第三件事是抓市场短板，每月他会抽60%以上的时间，深入到相对能力比较差、业绩不是很好的销售员所管的区域，指导并帮助销售员提高销售业绩和销售能力。不到一年的时间，该市场的销售已成长为公司的第一大片区。这位管理者也因业绩突出，而提升为该公司的营销副总。
以上案例，告诉了我们这样一个道理：同一种产品、同一个区域、同一支销售员队伍，不同的销售管理者将会带来不同的销售结果。
为什么不同的销售管理者会产生不同的销售结果呢？
销售管理者是所负责销售团队的核心，是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售管理者是否有激情。衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售管理者是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售管理者，他往哪里走，团队成员们也将跟着往哪里走。一家知名保健品厂负责山西市场的销售管理者说，他在保健品行业干了10年，他的最大财富是拥有一批忠诚于自己的销售队伍。他说他带着他的这支队伍集体跳槽，现在已经是第五家保健品厂了。暂且不评价这位销售管理者是否有职业道德，但我们不得不承认他个人的人格魅力和核心作用。
销售管理者是所负责区域的规划师。销售管理者对所负责区域市场的运作应该有一个清晰的思路，包括目标销量、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略、销售员规划等。如果销售管理者没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，也别指望销售员能与你共同承担多大的压力。
销售管理者是所负责区域销售员的良师益友。销售管理者与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。
但很多优秀的销售管理者都在不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学习上全方位地去关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售管理者放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的销售团队，是创造不出一流的销售业绩的。
总之，销售管理者始终要不断反省自己是谁，自己的管理风格和管理方式是否有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。
那么，销售管理者到底应该“管”什么？
1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍
无论在销售管理者述职、竞聘和汇报工作的过程中，都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为销售管理者重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售管理者能力很强，也不可能创造辉煌的销售业绩。因此，销售管理者应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为“关爱下属，以身作则，树立榜样”。
关爱下属，是指销售管理者应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作，与下属打成一片。下属过生日，销售管理者应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售管理者应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售管理者应该抽出时间专门去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。
以身作则，是指销售管理者在各方面都应该成为下属学习的楷模，不搞特殊化，言于律已。销售管理者巡视市场时，与下属同吃同住；销售管理者与下属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反公司规定时，销售管理者主动接受处罚，营造出一种“制度面前人人平等”的氛围；销售管理者在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘手问题时，如市场客户格局重大调整等，销售管理者应主动深入一线，与下属一道解决问题。
树立榜样，是指销售管理者应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的突出贡献和成功经验。
