现代社会的生意场每天都在上演着“胜败兵家事”的传统戏码；如果不想失败，那么首先就要从你所领导的团队开始入手，潜心研修员工精神管理方面的“秘籍”，做一个新世纪的“新好领导”！
多管齐下成为优秀的
管理者在一个团队中，经常能见到这样的管理者，他们有的专业知识丰富扎实，但却因为不能良好地和员工沟通而弄得人心涣散；
有的管理者虽然巧嘴滑舌，但却因为缺乏了应有的领导水平而使得员工失去了对管理者应有的信服和尊重……所以，要成为一个真正优秀的管理者，必须多管齐下，从各个方面努力提高自己的管理水平和人脉指数。
一、哲学素养＋管理科学＋领导艺术＝领导水平
领导不同于管理，领导需要真正能够起到“领而导之”的作用，管理就是要管得住、理得清。好的领导，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导。换句话来说，领导的层次要比管理的层次高得多，用一个公式来表达这一点：领导水平＝哲学素养＋管理科学＋领导艺术。不懂哲学的人，没有战略思维能力；不懂管理科学的人，无法知道自己的战略思路为什么贯彻不下去，没有领导能力的人，只会自己冲锋陷阵，无法调动属下的积极性。我们经常见到一些很有哲学素养的领导，讲起话来很富有哲理，但就是难以见到他办好了具体的事，为什么？原因在于不懂管理。我们也曾见过有的领导具体措施和办法一套一套，把具体的事情做对了，但战略出问题，结果是全功尽弃。也曾见过有的领导认真负责，可就是没人愿意跟在后面一起干，忙坏了领导，乐坏了下属。要做一个好领导，可真是不容易。
二、管理者的成功五步曲
如果你也想做一个成功的管理者，那么以下“成功领导五步曲”不可不看：第一，精神激励+物质激励=满足员工需要激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。
无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。当然，其需要必须是正当合理的。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。下属跟在领导后面干工作，总是希望得到领导的赏识，这是人之常情，如果只知道用下属，不知道奖励他，提拔他，时间一长，下属也就可能在积极性上大为削弱。人们想得到晋升的需要，是正常的，但必须建立良好的晋升机制，如果任人唯亲，迟早会无人做正事，只干讨好领导的事。企业中不怕有人想当官，也不怕有人“谋官”，最害怕的是只“谋官”，不“谋事”。必须建立通过“谋事”达到“谋官”的“通道”，只要下属将工作做好了，就应该给予晋升的机会。“相马”的机制要不得，在新的时代，我们需要建立“赛马”机制，让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升，为社会做出更大的贡献，社会才能进步，企业才能辉煌。让所有对社会、对企业有贡献的人，得到应有的回报（包括精神上的和物质上的），他们才会倾其所能努力工作。领导的艺术性之一就是善于激励人，用美好愿望和远景激励使人感到有“奔头”，用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照性，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安思危求奋进。
第二，用健全的制度约束员工
制度安排是带领下属开展各项工作的“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。制度就是一个单位的内部法律，没有它，那只能够是“人治”，人治的最大问题就在于“道德风险”，谁都难以保证自己是圣人，谁都难以完全保证自己能够抵制市场经济条件下的各种诱惑。任何道德水平很高的人，如果没有制度约束，都很可能被各种不良的诱惑“拉下水”。完全靠自律，无论对个人，还是对组织，都是很危险的。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不必要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不必要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。我们党向来有“按制度办事”的良好传统和工作作风，随着时代的发展，各级领导都应该加强本单位、本部门的制度建设，用科学的管理方法和手段，管好自己的人，做好该做的事，适应市场经济特别是加入WTO以后社会经济发展对我们工作的要求。
第三，无思路的管理者让员工不知所措
有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况。”
至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。而事实上，我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。现实中经常有三种无思路的领导现象，其一是没有思路的领导，为了掩盖自己没有思路，扛着“管头管尾不管中间”的大旗，假装着自己是一个明智的领导；其二是事必躬亲的领导，不知如何给下属一些指导性思路，调动下属的力量去做事；其三是领导思路混乱，下属无所适从。这种领导最让下属难受，下属不知领导所云所指，下属茫茫然不知所措。领导应该是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。导致领导无思路的原因很多，除天生智力有限等原因以外，其主要原因在于这样的领导不做调查研究，对本部门、本项工作不思考，理论学习不够，经验主义，拿热情当政策。因此，管理者应该注重学习，注重调查研究，对自己部门的各项工作要认真思考，理清各项工作思路，正确地指导下属开展各项工作。
第四，精神的力量是无穷的
“人总得有一点精神”“人是为一种精神而活着”“人要活出个精神来”经常有这样的哲学箴言警示我们。任何一个单位的管理者，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的管理者应该成为本单位一架功率最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的是要时刻有献身精神。现代领导观认为，权威是管理者的一种行为影响力，是权力力量和人格力的完善结合。我们经常说，精神的力量是无穷的，领导必须能够调动下属的精神力量，在自己的单位，建立一种积极向上的文化氛围，树立健康向上的精神，树立一股正气，对一切“歪门邪道”，有强烈的威慑力。领导的一个重要的职责，就是不断强化下属的合作精神，不停地鼓舞士气，使下属以饱满的精神，投入到工作中去，推动各项工作的顺利开展，并实现预期的目标。管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景（美好愿望和远景），提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第五，给我的权力和我自己的权力
管理者，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权，总结起来就是“给我的权力”和“我自己的权力”。其中职位权是企业“给我的权力”，准确地说是企业相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在员工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的管理者，要靠你自己修行。
其一，你有了这两大权力，企业才相信你，才会给你职位权，否则，即使给你了职位权，你也难以保得住，一旦丢失了，你就什么也没有。其二，职位权可以被别人拿走，而一旦有了威望权和专长权，别人是拿不走的，永远属于你自己。成功的管理者必须认清自己的权力结构，通过加强威望权和专长权，来充实职位权，决不能够仅仅凭借自己手中的职位权发号施令。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
三、好领导要具有生动的说服力
在西方企业管理界，斯蒂芬·丹宁享有“故事大王”的美誉，他不仅善于讲故事，而且极力推崇管理者应通过讲故事的方法提高领导力。
1、“松鼠公司”：故事推动世界银行改革
故事的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜从酒馆管理者那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司管理者在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。
在从事企业管理咨询之前，丹宁曾任世界银行知识管理项目部主任。当时，他致力于把世界银行变成一个知识分享的组织，为此，他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世界银行的官员们接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世界银行的官员们讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。官员们听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世界银行行长在年度会议上宣布，要把世界银行变革成一个知识分享的组织。
基于自己的亲身经历，丹宁极力推崇管理者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在“松鼠公司”中，丹宁强调的一点就是，能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。
2、向好莱坞学习讲故事
如今，丹宁的观点已被美国企业管理者普遍接受。高级管理人员对MBA（工商管理硕士）的热情在减退，对学习如何讲述故事却兴趣盎然。
为使管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”计划：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，因此耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”。
越来越多的企业还在专家帮助下开发有利于企业的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要努力付出就会有回报。
惠普公司在创建50周年之际，聘请专家在公司上下收集了100多个企业故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，于是惠利特把锁撬开，在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有惠普人：惠普是重视互信的企业。
在IBM最常听到的是这样一个故事：门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处不仅在于刻画了一个极具戏剧冲突的画面，更在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。
3、企业管理者讲故事有讲究
与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。《领导发动机》一书的作者迪奇指出，领导实际上就是带领变革，将大家从现在带向所期望的未来。故事有角色、有情节、有人情味，是管理者描述未来、解释环境快速变化的好工具。一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。
有些领导总是习惯于用第一点、第二点的方式来讲述未来趋势。这种方式看似条理清晰，对听众来说却是平淡无味，基本上是左耳进右耳出。因此，作为企业管理者，在提高管理能力的同时，也应该学会讲故事的本领。
当然，企业管理者讲故事是有讲究的。著名企业管理专家诺尔·迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型：第一类故事是“我是谁”，即讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，即在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，促使全体员工心往一处想，劲往一处使；第三类故事是“我们向何处去”，即描述、解释企业在未来要做些什么以及企业要怎样走向未来。这类故事勾画现实和理想的差距，激发公司员工行动起来实现理想的热情。
