管理者要时刻记得把员工的精神管理放在首位，运用“60秒管理”和人力资源跨文化管理来有效管理员工，那么员工所发挥出的潜能就是惊人的，所创造的价值也是巨大的。
一、“60秒管理法”与“60秒管理者”
我们都知道，有效的人力资源管理是非常重要的，它可以提高我们的工作效率。那么，有没有既简单、又行之有效的人员管理方面的经验呢？“60秒管理法”正是中层管理人员所需要了解的管理方法。
既然有了“60秒管理法”，那么与之对应的就有了“60秒管理者”。如果我们把钟表上的60秒读数作为“60秒管理者”的象征，那么“60秒管理者”必须要做到；每天抽出60秒时间来注意一下我们所管理的人，并把他们作为你最重要的资源加以利用。
现在的管理者要么只注重人的管理，要么只注重工作成果，他们的工作只收到了部分的成效，所以并不是一个完全的管理者。“60秒管理者”则要求我们管理好自己和与自己共事的人，让你管理的人找到良好的自我感觉，从而事半功倍。
1、确定60秒目标，而不是想当然
60秒目标的确定是60秒管理的基础。在很多企业，当问及某位员工他的工作是什么时，他的回答十有八九与他的上司的回答不一致。“60秒管理者”不应该让这种现象出现，因为他明白，工作中80%的成果来自20%的目标，60秒目标的确定就是要明白自己的职责是什么。对大多数管理者而言，要让下属做什么工作，心里是有底的，但是却没有用最通俗易懂的方式将这个“底”交给下属去做，因为他理所当然地认为下属是应该知道的。其实，很多下属的情况恰恰相反，他们根本不知道自己的工作方向和目标，工作何谈动力？要知道“人的首要动力是对结果的反馈”。
2、如何进行60秒目标的确定
首先，与你管理的人就目标取得一致意见，并设想出与之想适应的行为方式；然后，把每一项目标写在一页纸上（最多不能超过250个字），并把各项目标反复看几遍，每一遍只需60秒时间；再次，每天抽出60秒时间来查看一下你的工作情况；最后，看看你的行为是否符合你的目标。
3、进行“60秒表扬”，而不是专门“挑刺”
在很多企业，管理者的心思主要用在找下属的差错上，而“60秒管理者”却在找下属的工作成绩，并及时加以表扬。有不少管理者只有在下属的工作做得完美无缺的时候才给予表扬，但结果呢，很少有员工能达到完美无缺的高标准。其实，从下属的角度来考虑，如果领导或管理者经常对自己的工作进行评价，那么做好工作就容易得多了。所以，作为管理者要经常让下属知道自己对其工作的评价，工作好还是不好，对于新手更加重要。也许对于大多数管理者来讲，这种工作方式可能会不太适应，但这种反馈可以帮助下属充分发挥潜能，对工作有很大的帮助。
那么，管理者应该怎样进行“60秒表扬”呢？
首先，开诚布公地让下属知道你对他的工作的评价；其次，及时表扬他们，并告诉他们为什么做的好，具体好在什么地方（在你进行表扬时，你的目的就是要让对方知道你在注意和关心着他，这不需要长篇大论，60秒即可）；再次，告诉他你为此有多高兴，他的工作对企业和其他人有多大帮助，然后沉默片刻，让他们“感觉”到你的高兴；最后，跟他们握手或拍拍肩膀，表示你对他们工作的支持和鼓励。及时的60秒惩戒，而不是“秋后算账”。
“发现成绩，及时表扬”是“60秒管理者”所提倡的，但是当下属在工作中出现大的差错时，“60秒管理者”又该如何呢？
当下属出了差错，“60秒管理者”会立即做出反应，惩戒完了就行了，一般不会拖太长时间。“60秒管理者”知道，惩戒及时，反馈就及时；对事不对人，才有助于工作的结果，才能有效影响后面的行为。因为，一次只处理一种行为，目的会更明确、更合理，而被惩戒的人也不会有很大的压力，下属更容易听取反馈。
而现实中，很多管理者总是将发现的差错一一记录在案，等到有一天检查工作时和盘托出，结果管理者与下属互不谦让，相互不满，这种“平时不管，秋后算账”的做法是不可取的。
管理者是如何进行“60秒惩戒”的呢？
首先，清楚明了地告诉下属在一定期限内如何工作；其次，发现差错，及时惩戒，具体指出错在哪里；再次，以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受；最后，另人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。
至此，我们都清晰地知道“60秒管理者”的秘密武器就是“60秒目标、60秒表扬、60秒惩戒”。
“60秒管理者”这个概念是一种员工管理的积极的方法，因此我们应该赋予这个概念积极的意义。只有积极的人的管理，才能获得工作的未来成就。
请记住：作为一个管理者，重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时发生了什么。
二、人力资源跨文化管理是精神管理的一个重要层面
在人力资源管理中有一个企业人力资源管理的新名词：人力资源跨文化管理。
什么是人力资源跨文化管理？
具体来说，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。它包括三个层次：
1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。
2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。
3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，管理者与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
跨文化人力资源如何管理？
现在，我们无时无刻不感觉到：人力资源的多样性和复杂性已成为了企业不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停止，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。
1、加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇佣一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
2、允许多元文化并存
从理论家那里，我们可以了解到企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
3、解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。
为此，企业人力资源管理人员应该做的是：（1）寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。（2）进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
4、东部开放城市的示范作用
我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。
作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。
因而，东部开放城市要组织专家来研究，识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。
