在现代社会中，竞争比任何时代都要激烈，不但员工之间在明争暗斗，就连企业之间也在为抢夺有用人才而使出各种手段，在有些凝聚力不强的团队里，员工跳槽现象非常严重，留不住人才，企业当然会受到很大的冲击和影响。所以，一个成功的管理者会防患于未然，利用各种方法和手段，让员工心甘情愿地留下来。
一、防患员工跳槽：打好“反跳槽”攻坚战
跳槽，已经成为当前中国企业所面临的人事危机之一。员工跳槽，不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响。因此，企业要时刻打好“反跳槽”攻坚战，留住企业核心人才。对于员工跳槽危机的防范应该从招聘就开始。
核心员工的离职原因主要有三种：一是没有发展机会，二是不满足现有的薪酬待遇，三是不认同企业文化和人际关系。所以，企业首先要把好招聘关，招聘合适的人。不少企业的用人合同存在缺陷，往往双方的权利责任规定不对称，特别是对关键人才，激励的多，约束的少。所以在聘请关键人才时，要签订权责利明确的合同，并对跳槽者离职后的从业做出必要的限定。
1、完善内部激励机制
企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工之间的沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的成功，让核心人才与企业共同成长。薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们也很清楚自己的市场价值，因此，企业可以尝试对关键人才采用年薪制，分配一定的期权或股权，增强员工的归属感。另外，培训也是一种激励，企业应每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，以提高员工的素质和工作的积极性。
2、建立人才储备体系
企业能否持续发展，关键在于后继有人。这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视。企业管理者应该未雨绸缪，找出关键岗位，定期进行风险评估，如处在该岗位的人做得怎样，该人才流失对公司有多大风险等。企业要积极制定接班人计划和人才梯队建设计划，如果有人才突然离开，就有人马上接替，避免岗位真空。
人才离职必是经过深思熟虑的。因此，当核心人才有离职意向时，企业应该好好反思自己，如确有不当之处，要及时纠正。
二、防患员工跳槽：管理者的职责与反思
除了跳槽者本身的原因外，作为企业，在重视这些现象的同时也要认真思考。其实，对于一个企业而言，员工应该是企业的第一顾客。企业正是为员工提供发展的舞台，也为员工个人的发展提供广阔天地。企业正是依赖于员工的能力、智慧和资源才能建设好企业，连自己的员工都不能维护好，如何才能维护企业的市场，长远地开拓企业前景，形成企业核心竞争力？建议企业从以下几点思考：
1、领导需要水平，更多的水平来自公正与无私
不该做的事情，绝对不能做，建立高道德标准，这是一流企业的标准。企业领导绝不能命令员工干违法的事，不要总是用命令的口吻要求员工做些什么，也不要让员工做他们认为忌讳的事。管理者不把经营事业的目标放在永续经营上，而把目光放在短线的操作，这是一个最严重的问题。对每一个人都会有喜好与厌恶，管理者也不会例外，但是个人的喜好往往对你的企业和事业发展于事无补，有时候会产生更糟糕的后果。保持一颗公正的心，也许你的员工会对你公正得多。
2、鼓励员工把本职工作当成事业
随着竞争越来越激烈，市场对企业的要求也越来越高，同时对员工的素质要求越来越高，一个项目的完成，从策划、选择、完善、资源整合、实施、发展等，都需要相关部门很多员工负责任地思考和完成。老员工在职场和市场已经历一段时间的磨练，很多想法也趋于成熟，甚至有的部门也成长到一定规模，企业领导应提供所谓“企业内的创业”，提供资金和相关政策，鼓励他独立出来创业，把本职当成事业发展，创造利润形成母子公司双赢局面。
3、为员工提供良好的培训空间
23岁的方小姐在一家IT公司任总经理秘书，做了一年多后，自己感觉工作状态越来越不好，工作不多，但是提不起精神。
“每天似乎很累，是发挥不出自己所长的累。”真正做好一项工作尤其在IT行业，信息程度很高，所需的个人素质很高。有一个数据表明，能在这个行业里成功的人，只有公司里20％的员工。通常，这20％的员工做了80％的生意，其余80％的人才做了20％的生意。一个优秀的员工必须具备良好的个人素质和深厚的专业知识。专业基础越深厚，功力越深的人做业务越快、越准。然而，因为行业本身具有的特点，一个人几个月不参加培训、不学习，就会在他所负责的岗位能力上落后多少年。无论是新员工还是老员工都面临新信息和新市场的挑战，同时，他们的心理也承受着各种压力。一项交易中尤其是手中的客户一旦在他处成交了，或者没有客户时，市场人员特别容易感到业绩的压力。这种状态持续越久，压力就会越大。如果心态越来越差，就很难继续做好工作。因此，企业要充分培训好员工，尤其是老员工。
4、多沟通，信赖与授权员工做事
对你的部属，不管你是不是喜欢他这个人，你都必须看他的优点，常和员工做价值沟通，取得共识进而授权，让他们放手去做。在职场与生活中，沟通是很好的方法。也许你的想法未必得到员工的认识，没有认识当然不会与你站在一条线上。
5、积极培育接班者，发挥员工的特长
二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。正因为如此，成功的企业极为重视激发其员工的积极性与创造性。把合适的人放在合适的位置，对于接班人要及早培育，也就是从新人进来的第一天就开始进行，使得高层或中下层永远没有断层，不用担心所谓空壳问题！
6、与员工签订完善的劳动合同和商业秘密合同，加强员工竞业禁止观念
竞业禁止也称竞业限制。主要指的是企业里的职员，尤其是高级职员、管理层人员和掌握公司技术的职员在本企业任职期间不得兼职本企业之外的具有竞争性质企业，或者兼营竞争性业务。在其离职后特定的时间或地区内，不得就职从业于上述的企业或者开展竞争性业务。竞业禁止是保护企业秘密的手段之一，也是法律认可的方法。竞业禁止一般可分为两种，即法定竞业禁止和约定竞业禁止。法定竞业禁止顾名思义就是主体承担竞业禁止义务源于法律的直接规定。法定竞业禁止是以规范性法律文件的形式体现，具有强制性，当事人不能以合同约定排除适用。为了有效保护企业的利益，企业与员工签订竞业禁止合同应遵循3条原则：其一，竞业禁止只能是限制员工的择业权，而不能是剥夺其就业权；其二，企业在限制员工的择业权时应给予劳动者合理的补偿；其三，是竞业禁止上限为3年，这是一条不可逾越的“红线”，“触”线则会导致超出部分无效。
7、建立自然而良好的企业文化
企业文化不是一两天就能形成的，也不是个人的意志形成的，企业文化完全是一个企业自然而长久形成发展起来的。作为企业一要引导企业文化健康的发展，二要让员工尽快融于本企业的文化中。
三、防患员工跳槽：成功运用柔性管理
（一）柔性管理是“以人为中心”的“人性化管理”与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征：
1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如管理者的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
（二）柔性管理在管理活动中的主要体现
1、管理决策的柔性化。管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下唯一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策。
有鉴于此，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者在决策中可根据已掌握的信息做出满意的选择，而不必苛求唯一的最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。其次，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误，危害极大；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，在此基础上，进行综合分析，择善而从，由此而形成的决策，可称为柔性决策，其最大好处就是可以尽量避免刚性决策可能造成的失误。
2、奖酬机制的柔性化。柔性管理适用的对象是从事创造性活动的高素质员工。而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身难以直接计量，所以创造性工作亦难以量化。倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制了其潜能的发挥，因而柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化。除了物质上的奖励更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。同时，在现代企业管理中，柔性管理还体现在企业内部员工的配置、人才的流动等诸多方面。
总之，“以人为本”的柔性管理并非是新生事物，其思想在中西方管理思想史发展的各个时期均有体现。它也并非优越于“以规章制度为本”刚性管理。只是在人类从工业时代将迈入知识经济时代的今天，管理点也由“物”转向“人”，人情、人性为当代管理者不得不考虑的问题。顺应人性、尊重人格、理解人心，柔性管理显然比刚性管理更具效力。
