一般意义上来讲，任何一种战略类型都需要有能力的人来执行它，但是每一钟战略所要的员工类型却是不同的，即他们所具有的行为和态度特征在类型上会是有所区别的。不同的战略不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所要展现出来的“角色行为”也有不同的要求。所谓角色行为，是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担着而必须在其角色中表现出来的行为。这些角色行为在许多方面都存在差异。并且不同的战略也要求雇员采取不同的角色行为。举个例子来说，采用成本战略的企业通常要求雇员对数量给予高度的关注，目光放在短期方面；乐于接受稳定的状况：对风险采取一种规避的态度。企业期望这些雇员展现出来的角色行为通常是具有相对重复性的，并且希望雇员能够独立或自动地去完成这些角色行为。
由于把精力主要放在了从事高效率的生产方面，实行成本战略的企业常常是明确地出它们所需要的技能，并且会在这些技能领域中对员工进行培训投资。此外，它们也非常依赖以行为为中心的绩效管理系统，并且会将报酬中的很大一块建立在绩效的基础之上。这些企业往往实行内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，这种报酬系统中，监督管理人员和下属之间的工资差距很大。这些企业往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。
然而从另外一方面来看，那些实施差异性战略的企业却需要雇员具有高度的创造性和协作精神；对数量只要有适度的关注就可以了，要有长远眼光，对于一些模棱两可的情况可以容忍：要勇于成为风险承担者。在这些企业中，雇员们被期待展示出来的角色行为包括：与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。
因此，选择差异性战略的企业会利用内容较为一般化的工作说明书来把工作界定得比较队而获得员工更大的创造性，它们会更多地从外部招募员工，对新进员工只进行有限的社会化，并且会向员工提供更为宽广的职业通道。企业的培训和开发活动主要集中于强化员工的彼此合作能力。薪酬系统更多地关注外部的公平性，而这种做法在很大程度上是由企业的招募需要所决定的。这些企业会建立起以结果为基础的绩效管理系统，并且通过对部门和公司的绩效进行评价来鼓励管理者们勇于承担风险。
最近有人对小型钢铁企业中的人力资源管理实践进行了研究，结果发现，所追求的战略不同的钢铁厂，其所使用的人力资源管理实践系统也不一样。希望成为成本领袖的钢铁厂倾向于使用控制导向型的人力资源管理系统，这种系统的特征是在管理上高度集中、低度参与，在培训方面数量极少，工资和福利水平较低并且工资极为不稳定。而那些选择差异性战略的钢铁厂则采用：“承诺”型的人力资源管理系统，这种系统的特征在以上各个方面都与控制导向型的人力资源系统完全相反。后来的一项以相同样本为对象的研究揭示出，那些采用承诺型人力资源管理系统的钢铁厂与那些采用控制导向型人力资源系统的钢铁厂相比，不仅具有更高的生产率，更低的缺陷率，而且还有更低的员工流动率。
一、方向性战略
战略的类型对于区分企业在某一行业中进行竞争的方式来说是非常有用的。然而，我们还有必要理解企业规模的扩大（成长）或者缩小（精简）对于人力资源职能会产生何种影响。打个比方来说，高层管理小组可能会做出决定，企业需要在产品开发方面加大投资或者是需要将多元化经营当作本企业实现增长的一种手段。在决定执行这些类型战略的情况下，由人力资源职能来帮助企业对各种备选方案的可行性作出评价，然后再建立起能够对这种战略选择起到支持性作用的计划来这样一种做法就显得更为有用了。
企业通常使用五种可能的方向性战略来达到上述目的。强调市场份额或者运营成本的战略被称为“集中”型战略。在采用这种战略的情况下，企业会努力把精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，这种做法可以被称为“只管好自己的事儿”。那种关注市场开发、产品开发？一创新或者合资等内容的战略路构成了“内部成长”战略。采用内部成长战略的企业往往会努力将其所有资源组织起来以强化现有的优势。那些试图从纵向或横向或者是多元化方面实行一体化战略的企业所追求的实际上是一种“外部成长”战略，这种战略常常是通过合并或兼并的方式来实现的。这种战略试图通过兼并或者创建一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。最后，还有一种“剥离”战略或精简战略，这种战略所包括的内容通常有裁员、剥离以及清除等等。这种战略通常可以在那些面临严重经济困难因而想缩小一部分经营业务的企业中见到。这些战略中的每一种所包含的人力资源含义都是各不相同的。
（一）集中战略
集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。而这就要求培训计划能够提供一种把组织中的员工所掌握的这些技能应时、有效地保持下去的手段，同时要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。在这种战略中，绩效考核应当更加注重行为，因为这时的环境是比较稳定的，而获取有效绩效所需要的行为本身则通常是通过雇员所获取的综合性经验而形成的。
（二）内部成长战略
内部成长战略提出了一个独特的雇员配备问题。成长的需要要求企业持续不断地招募调动和提升员工，而向不同的市场进行扩展的结果又有可能会改变未来的雇员所必须具备的技能。此外，绩效评价往往要求把行为和结果两个方面结合起来。行为评价所强调的重点源自于对某一特定产品市场上的有效行为的了解和掌握。而结果评价则强调增长目标的达成。薪酬组合极为强调对增长目标达成的奖励。而对培训的需要则因企业寻求内部成长的方式不同而有所不同。比如，如果企业希望拓展市场，那么培训将会集中在对每一特定市场的知识进行培训上，尤其是当企业正在拓展国际市场的时候，情况更会如此。然而另一方面，当企业所追求的是创新或者产品开发的时候，培训的技术性质会更强一些，同时它也会着重强调像团队建设这样的人际关系技能。合资战略要求对雇员解决冲突的技能进行综合培训，这是因为在这种情况下往往会涉及到如何将来自两种完全不同的组织文化之中的人组合在一起的问题。
（三）合并和兼并战略
我们越来越多地看到行业内部的联合以及跨行业的兼并，比如，最近达成的英国石油公司（BritishPetroleum）购并阿莫科石油公司的协议就是一种行业内的联合，或者说是行业内部企业数量的减少。而另一方面，花旗银行（Citicorp）同旅行者集团（Traveler’sGroup）之间通过合并而组建的花旗集团（Citigroup）则代表了来自不同行业（纯粹的金融服务行业和保险行业）的企业通过合并来改变双方内部的动力机制的一种努力。然而，无论合并属于何种类型，有一件事情是肯定无疑的——这就是合并和并购的数量正在增长，而人力资源需要参与其中。
根据议员会议主席团（ConferenceBoard）所提供的一份报告，“人的问题”是导致许多兼并活动不能像预期那样得以完成的主要原因之一。目前，一些公司在实施合并或兼并之前，往往在企业文化方面进行极为认真的权衡。举个例子来说，在兼并瓦莱克斯公司ValueRx）之前，专用凭证公司（ExpressScripts）的高层管理者们就专门会见了作为被兼并目标的瓦莱斯公司的高层以及中层管理人员，以对该公司的文化有所了解和感受。除此以外，在被调查的人力资源高层管理人员中，有将近1／3的人说。他们对合并方案的制定产生了主要影响，并且80％的人都说，在合并交易最终达成之后，人的问题有着非常重大的影响。
