正确认识权力
著名哲学家罗素曾说过：“人类最大的、最主要的欲望是权力欲和荣誉欲。”是的，权力可以产生权威，权力可以带来威势。正因为如此，使用它可以维护组织的稳定，推动组织的发展，也可以破坏组织的稳定、瓦解组织；既可以服务于人，为大家谋利益，也可以腐蚀人，给人带来巨大的灾难。作为领导者应当理智地认识到这一点，树立正确的权力观，以便更好地发挥权力的作用。
权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的管理者，都有圆满、认真完成本职工作的职责。沙特阿拉伯国王费萨尔年轻时很有才华，他的父亲对他也寄予很大的期望。但因为某些原因，却于1933年立沙特为王储。1953年，沙特登基并兼任首相，费萨尔任外交大臣。沙特执政不久，在治理国家的过程中出现了一系列失误，王国陷入了内外交困之中。沙特无奈，只好让费萨尔接任首相。费萨尔仅用了一年的时间，便让沙特阿拉伯王国摆脱了困境。但不久沙特国王便解除了费萨尔的职务。后来又发生了一次类似情况。两次执政的教训告诫费萨尔，要顺利地施行自己的大政方针，必须拥有足够的权力，让内阁紧紧团结在自己的周围。于是他在其他大臣的协助之下，废黜了沙特国王。费萨尔掌权之后，运用手中的权力把沙特阿拉伯治理得井井有条，自己在民众之中也享有极高的威望。
要正确地认识权力，才能恰当地使用权力。有一些管理者，尤其是那些升迁快速的管理者，难免会自命不凡而盛气凌人。其实，你的升官很可能只是由于运气特别好，或者按顺序轮到你。然而，有些人却以为是自己才能及努力所赐，难免产生一种狂妄自大的心理。此种人常以其头衔自豪，喜欢用权力压人，或妄发言论，或任意决断，神气十足，不可一世。
一个真正优秀的管理者，绝不会依靠权力压人、行事。再说，下属本身也知道敬重上司，那你又何必处处表现出你的权力呢？
既然权力有双重性，领导者就应树立正确的权力观，想方设法克服权力所带来的负面效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，是完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者的。具体来说，领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面：
（1）谨慎用权
领导者诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀，更不可滥用。领导者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私，二戒以权徇私，三戒义气用权。谋私利、徇私情、意气用事，都是滥用职权，都会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。韩国前总统卢泰愚就是因在位期间，滥用职权，收取大量的贿赂，最后被法庭判刑。
（2）用权于民，贡献第一
领导者运用权力，希望树立威信，因此一定要掌握好权力发挥效用的最佳时机，同时要善于使用影响力，作出自己的贡献，而千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的领导者，是十分善于利用影响力推动工作的。
（3）敢说敢做，果断坚决
当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。
（4）学会奖励和称赞下属
作为一个领导者，要意识到任何一个人都是有优点和缺点的，应当学会恰当地使用奖励权去称赞和鼓励下属的进取心和创造精神，使下属认识到，如果能够服从领导者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励和称赞。
（5）以德服人的威力
一个领导者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
“以德报怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣，都把这句名言奉为圭臬。例如，三国时期的诸葛亮为了让西南少数民族降伏，并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段——七擒七纵孟获——最后使西南少数民族心悦诚服地归顺。
（6）信守承诺，战无不胜
领导者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说，领导者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇。刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀。可是，尽管如此，还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话，说：“得黄金千两，不如得季布的一句承诺。”可见他守信用的程度，是受人敬重的关键。
正确认识权力，就要解决好“权所由来，权为谁用，权怎样用”的问题。把这些问题处理好了，我们相信，你也将成为一个合格的领导者。
集权而不专权的原则
“人的精力是有限的。”作为领导，特别是大单位的领导，不可能凡事都亲力亲为。如何做到集权而不专权呢？“大权集中，小权分散”是控权、授权的有效方法。
事实证明，集权如掌握不好，很容易引起下属的反感，甚至会将整个事情引向极不理想的方向。所以，管理者集权，要掌握集权和放权的良好运用：集权过分，下属会认为你过于专制，不近人情，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；过分放任，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。所以，作为管理者一定要把握好原则问题。
管理者是组织中的领导者，处于组织的中心地位，在权力的运用和对下属的管理统驭上，应做到大权集中、小权分散。
阿尔弗雷德·斯隆在任通用汽车副总裁期间，由于总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。杜邦接任总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。
斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力太过集中，什么事情都是高层管理者说了算，管理层的官僚主义是造成各部门人员失控的主要原因。于是，他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把大权集中和小权分散结合起来。提出了“分散经营、协调管理”的概念：在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经营危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。
通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套集权而不专权的体制，通用汽车公司获得了较快的发展。
要做到集权而不专权，应把握以下三个原则。
（1）民主原则
民主原则，就是指管理者在集权的过程中，要走群众路线，听取下属的看法，发挥集权领导作用，实现民主决策。民主原则是管理者在工作中处理与下属关系应遵循的基本原则。
管理者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识，较好的民主对管理者遵循民主原则会发挥重要的指导作用。
管理者要遵循民主原则，就要有平等意识。管理者在行使权力过程中，应该把下属视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重下属的权利，在管理者与下属之间建立一种互相了解、互相帮助的新型关系，把下属对自己的服从性和自觉性结合起来。
（2）依法原则
依法原则，就是指管理者要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。法，是法律、法令、制度、规定的总称。
管理者注重法制，就是要在自己的权限范围内，严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证、正常运转的规则，那么作为掌握一定权力的管理者，在行使权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属和自己，也作为处理和解决问题的一个重要依据。
遵循依法原则，还要求管理者要依法用权。管理者职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高，权力多大，都必须受法律制度的约束，都必须在法律、政策、制度规定范围之内行使权力。
（3）廉洁原则
廉洁原则，就是指管理者在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，运用权力更好地为员工和企业服务。
在这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是相伴而生的。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动、贵在自觉。评价一个管理者是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做得如何。一个管理者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。
坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。管理者的思想道德状况制约着权力的使用。管理者集权时，其思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。
集权和放权是一个管理者的工作方法和工作作风问题，直接关系到能否发挥副手和下级的积极性。做到放权而不放任，集权而不专权，才是最好的选择。
大事拍板，琐事不管
作为管理者，事必躬亲不好，做甩手掌柜也不行。因此，处理好集权与分权的关系至关紧要。笔者以为，正确的态度应该是大事拍板，琐事不管。管理者一定要把握分寸，运用得当，绝对是一种管理下属的好方法。
美国总统里根，即使不支持他的人也会承认，他在任期间取得了显著成就。这完全归功于他的领导原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织干才去实施决策。他认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去做，而把注意力集中在一些重大问题上。这是里根取得成功的要领之一。
里根从不过问细节。但在重大问题上，他注意得到据以作出正确决策的足够信息。在作每一个重要决策前，他都要求秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明主张采取哪些方案；有关机关还准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。里根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节问题。集权与分权的正确处理让他的工作卓有成效。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样且变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标；至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。而当好“指路人”的关键，就在于集中精力抓大事，大事精明，方向明确。
领导者需要集中精力抓的大事，是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等，只要不是与组织的大政方针直接相关的事情，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，用来闭门“思考”。这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策，做到方向明确，推动决策的实施，是十分有益的。
作为一个单位的领导，那么，哪些是管理者应该拍板的“大事”呢？
（1）最后决策权
管理者可以在一定范围内授予下属承担一些制订具体行动方案的决策权，但应该保留对该系统工作前途或该项工作任务、结局的最后决策权。特别是当该项工作的最后目标达到发生意见分歧、莫衷一是时，管理者要能够根据你所拥有的权力，正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作出最后决策。
（2）人事任免权
特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。
（3）关系协调权
管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（4）机密的事务
分析工作分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉多方面的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。
（5）培养直接下属
作为一名管理者，培养你的直接下属，不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。
（6）危机处置
危机会不可避免地发生。假如发生危机，管理者应该亲自坐镇，制订应对方案，很多事情都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（7）一些特殊事情
对于一些特殊的事情，最好不要授权给下属，而应该亲自做。比如，上司分配给你亲自做的事情。你的上司叫你亲自做一件事情，通常会有他特殊的理由。如果你认为将它授权给你的一个下属去做更为合适的话，应先和你的上司商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和上司之间产生误会。因此，对这种事要与上司沟通，应该谨慎，千万不要自行其是。
以上是大事，其余例如决策的执行、执行的方式与过程都是小事，应放手让下属操作。把握住了这个原则，也就达到了理想的领导效果了。当然，实际工作当中，还会有意外，就应当具体情况具体处理。但要注意不能让权力失控，威胁自己的领导地位。
给员工一定的管理决策权
