要有临危不乱的气魄
临危不乱，遇事从容镇定、成竹在胸，是一位优秀管理者应该具备的良好素质。作为一名卓越的领导者，无论何时何地何种情况下都要从容应对。
领导者常常会遇到一些突发事件。而这些事件有的会造成轰动效应，让一般人处在惶恐之中不知所措。一名优秀的领导者，此时应表现出镇定自若、临危不乱的气度来控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
1986年1月，李华忠受命于鞍钢任经理。当时鞍钢问题众多，面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司开展“夺铁保钢竞赛活动”。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来就生产不足的铁产量。
面对这一重大事故，李华忠急中生智，很快想出解决问题的方案，并经过短时间冷静的考虑，果断地作出三条既冒险又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。九天之后，鞍钢终于“脱险”。
楚汉战争时，项羽和刘邦对峙于广武，项羽吩咐在暗处埋伏的弓弩手朝刘邦放冷箭，一支利箭正中刘邦胸口。刘邦险些从马上摔下来，左右将领大惊失色。就在中箭的那一刻，刘邦心知：要是部下知道了他伤势严重，必然会乱了方寸。万一项羽趁火打劫，后果就不堪设想了。于是，他弯下腰来，不去摸胸口的箭伤，而是摸着脚大声骂道：“臭蛮子，你的技术不行，只射中了我的脚指头！”将领们见刘邦只是受了一点轻伤，都松了一口气。
回到军营之后，刘邦在几个心腹照料下包扎了伤口，又穿上了厚重的盔甲，用木棍子支撑着骑到马上，到各营寨巡视了一番。这样一来，下面的将士们都确信刘邦伤势不重。消息传到了项羽那边，项羽只好放弃了乘胜攻打刘邦军队的计划。刘邦则赢得了养伤的时间，才有了日后东山再起的机会。
刘邦赢在了临危不乱。他把事态严重性的传播紧紧控制在了极小的范围内，让大部队相信事情是朝着好的方向发展的。这样一来，军心稳定，军队就能保持高昂的战斗气势。
“打蛇要打七寸”。因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命。对待危机亦是如此，危机处理错了足以灭亡企业。
在整个行业不景气的时候，华为总裁任正非曾经说过：“冬天总会过去，春天一定到来。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的失败往往是成功之母。”
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”，查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
在重大事件或突发事件面前，能否做到处事不惊、控制住场面，也是对领导者领导力的检验，也可以说是对领导者综合实力的考核。而对重大事件与突发事件进行有效控制与处理，又是当今时代对领导者的特别要求，因而每一个领导者都要培养起这种素质。
总之，作为一个领导者，如果能在重大事件或突发事件面前表现出处变不惊、指挥有方的气度来，便能极大地提升领导威信。
坚信没有过不去的坎
无论是事业管理还是企业管理中，都会有这样那样的困难与挑战，作为领导者，要时时刻刻坚信：没有过不去的坎！
新一轮的世界金融风暴来到了中国。但中国的许多企业都经受住了这个严峻的考验，它们大多挺了过来。只要企业在，希望就在。员工有了这种信心，就会迈开大步、脚踏实地、埋头苦干，面对挑战，迎难而上，永不言退，永不放弃。困难再大，因为每个人充满信心，终将被克服。
对于人类来说，求生的本能与自然界其他动植物都是一样的。活着是很有意义的，只要活着就会有希望。
有一个富人，他很害怕自己死后财产再无用处，于是就想送一部分财产给那些穷人，条件就是那些人对生活已经毫无希望。有一次，他在马路边看到一位衣衫褴褛的乞丐坐在一堆垃圾上，富翁感觉他应该符合自己的施舍条件，就走过去送给他100个金币。乞丐有些不理解，问富人为何会给自己这么多钱。富翁说明了原因之后，这个乞丐非常气愤地把金币扔还给他，说：“只有死去的人才会没有希望！”
原来在这个世界当中，只有一种人是没有希望的，那就是丢掉希望的人；从这个意义上来说，他甚至还不如一个掷还金币反驳富人的乞丐。
对每个人来说，生命都是很宝贵的。因为生命宝贵，所以活着才有意义，尤其是在面临生与死抗争的危险处境中，人们更能体会到生命的可贵，更能反映出求生的欲望。在生死关头，考验更多的是人的毅力、信心和持久力。
这是发生在非洲的一个真实的故事。6名矿工在很深的井下采煤。突然，矿井坍塌，出口被堵住，矿工们顿时与外界隔绝。
大家你看看我，我看看你，一言不发。他们的心里都明白自己的处境，现在，他们面临的最大问题就是缺乏氧气，如果应对得当，井下的空气还能维持3个小时，最多3个半小时。外面的人必须重新打眼钻井才能救出他们，而这项工程在3个半小时之内绝不可能完成。
这些有经验的矿工决定尽一切努力节省氧气。他们商量，尽量减少体力消耗，都关掉了随身携带的照明灯，平躺在地上。
在大家都默不作声，四周一片漆黑的情况下，很难估算时间。他们当中只有一个人戴着手表。
过一会儿就有人不安地问一句：现在几点了？
这时，连多说一句话都是奢侈的了，因为那会消耗体能，过早丧命。他们当中的负责人意识到了这个问题，他要求由戴手表的人来掌握时间，每个小时通报一次，其他人一律不许再问。
大家遵守了命令。时间被拉长了，在他们看来，1分钟就像1个小时那样难熬。似乎过了一天的时间，这个戴表的人才低声说：“过一个钟头了。”大家默默听着，都不再说话，空气中弥漫着一股愁云惨雾。又过了很久很久，戴表的人用更低的声音说：“又过一个钟头了。”每听到一次报时，大家的心里就增加一份绝望。井下的空气最多能维持3个半小时……
6个人的呼吸越来越急促，几乎奄奄一息了，他们都在心里计算着自己还有多少时间。
四周似乎越来越黑暗，时间似乎越来越缓慢，呼吸似乎越来越艰难。
过了很长时间，那个戴表的人用微弱得几乎听不见的声音又嘀咕了一句：“又过一个钟头了……”
接着，他就再没有任何声息了。
一般来说，接下去他们就该依照体质的强弱，一个接一个地死去了。现在的坚持，完全是靠毅力了。此时，他们甚至已经不知道自己是躺在被堵死的矿井中，还是漆黑的地狱中……
就在这时，他们听到了头上传来挖掘的声音！而且那声音越来越清晰！很快，一缕光线照射了进来……
这时，矿难发生已经7个小时了。
营救人员发现，6名被困矿工，竟然有5个人还活着！只有一个人窒息而死，他就是那个戴表的人。
被困的时候，随着时间慢慢过去，戴表的人发现自己成了死神脚步的通报者。他擅自决定，把时间拉长，在他第二次告诉大家过了一个小时的时候，其实已经过了两个小时。最后一直过了4个钟头，他才用生命最后一丝力气说出：“又过一个钟头了……”
面对困难的时候最需要的是办法。办法永远比问题多，只要你想做，就没有什么办不到的。
当组织内部遭遇困难时，如果管理者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工。一旦根基动摇，就会带来崩溃。在这种情况下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。
一个成功的商场经理对此总结道：“我必须在做任何事情上都要为我的员工树立信心。我作为商场的经理，首先得从容镇定、成竹在胸。我所说所做的一切，都必须显示出我一定获胜的信念。如果我显露出丝毫的不安情绪，肯定会引起大多数员工的担心。这样一来，成功的希望就很渺茫了。稳住军心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你是哪一个组织的领导。”
危机并不可怕，可怕的是精神危机、信念危机。因此，企业尤其应该加强与员工的沟通与交流，让员工及时了解经济危机对企业经营带来的影响，让员工理解企业所采取的策略与政策，同时要确保企业经营的相对稳定、员工情绪及精神状态的相对稳定，切忌采取极端过激的政策，以免引起员工队伍的动荡和情绪的波动，进而影响产品质量和经营业绩，对企业自身造成伤害。
任何时候都应从容镇定、成竹在胸。要达到这一目的，可采用以下一些方法。
（1）心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们的心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处在强烈的冲动、焦躁、恐惧或狂喜之中。所以，管理者首先应控制自己的情绪，冷静沉着，以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若。在这个过程中，做一件悠然自得的事以显得镇定自若就很有效。
（2）组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己的阵脚，以大局为重，避免危机扩大。
1）注重效能，标本兼治。正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，再谋求治“本”之道。
2）打破常规，敢冒风险。由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，迅速做出决策并使之付诸实施。
3）循序渐进，寻求可靠。在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠路子。
应对突发事件举措应得当
突发事件的发生往往让人猝不及防，但作为领导者必须保持冷静的头脑，充分发挥领导者组织、协调的职能，调动和指挥一切力量，果断、坚定地做出决策，防止事态进一步蔓延或恶化。可以采取以下措施。
（1）亲临现场，靠前指挥
突发事件发生以后，领导要在第一时间内赶赴现场，从而根据事件发展的需要，迅速调集有关部门、人员，有效地控制态势。必要的时候，要在现场建立临时指挥机关，高效率地承担起指挥责任。
在突发事件的现场，如果没有领导的统一指挥，一旦参与处理的有关单位各自为战，互不沟通，就有可能形成群龙无首、一盘散沙的局面，不利于处置工作的顺利进行。
美国处置突发事件的模式，很值得我们借鉴。
2001年9月11日，美国发生了震惊世界的飞机撞击“世界贸易中心双塔”事件，即“911事件”。当时，美国总统布什正在一所小学给孩子们读书，白宫办公厅主任安德鲁·卡德两次打断总统的讲话，先后向他汇报了前后两架飞机撞击大楼事件。
布什总统走出教室，立即与副总统、纽约市市长、联邦调查局局长联系，听取了他们对整个事件的看法；然后，命令联邦政府利用一切资源帮助受害者和他们的家属；同时展开全面调查，找寻恐怖活动的元凶。他还当即决定推迟另外一个教育主题活动，迅速乘坐“空军一号”飞机返回华盛顿。时任美国国务卿的鲍威尔正在秘鲁访问，闻讯后他取消了原定对哥伦比亚的访问，迅速赶回美国国内；国家安全事务助理赖斯也取消了正在进行的外交政策演讲活动。
在华盛顿，美国军事指挥中枢五角大楼旁边发生了两次爆炸，五角大楼随即被淹没在火光之中。白宫安保人员以最快速度将副总统切尼以及赖斯等人护送至白宫地下掩体办公。与此同时，国防部长拉姆斯菲尔德立即命令全国战备提高到“防卫三级”，空中指挥机立即升空，同时派出战斗机为总统专机“空军一号”护航。交通部长则紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子用作武器。此外，在“911”袭击发生数小时后，布什政府就根据“政府持续运作计划”成立了一个“影子政府”，以确保在华盛顿遭到致命袭击后美国政府能够继续运作。
美国应对突发事件之所以能做到这么迅速、有力，就在于他们制定有完备的应急预案，并在平时加强演练，使之更具有实战性，一旦遇到突发事件，处置起来就会得心应手。
（2）收集信息，判明真相
领导是应对整个突发事件的神经中枢，只有了解事件的真相，才能准确地做出判断。这个时候，要把各方面的信息搜集起来，从中筛选出最有价值的资讯，以最快的速度分析事件前因后果，从而制订出最具针对性的处置方案。
在“911事件”中，当第一架飞机撞上大楼的时候，白宫办公厅主任安德鲁·卡德即向布什总统作了汇报。如果一架飞机撞上某个大楼，有很多原因可能导致这个结果：或飞行航线出了问题，或飞机失去控制等。所以，布什总统在等待更进一步的消息。
当第二架飞机撞击另一座大楼的时候，布什总统知道这不是一般的飞行事故，而一定存在着其他企图，所以，他迅即与副总统、纽约市长等人会晤，听取他们对事件的分析，很快把撞击事件定性为“恐怖袭击”。
突发事件的处置需要领导拍板。所以，在事件发生之后，会有源源不断的信息汇集过来，通过信息判明真相，为事件定性是领导处置突发事件的前提条件。
（3）紧急处置，忙而不乱
