马云向左
“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。”这就是《马云如是说——中国顶级CEO的商道真经》中所阐述的马云的用人策略。
创业要找最合适的人
每一个成功的企业家对人才、对团队，必然有着一套属于自己的理论，马云也不例外。在这个问题上，马云说：创业不一定要找最成功的人，但一定要找最合适的人。
马云认为，在创业初期，与那些没有成功却渴望成功的人一起合作是最合适的，不要找明星团队。在参加《赢在中国》节目时，马云说：“不要把一些成功者聚在一起，尤其是那种35岁、40岁已经有钱了的这些人，他们已经成功过了，所以想再在一起创业会很难。”
马云本人比较认同等到事业达到一定程度的时候，再请一些成功人士充实团队。马云这样考虑的原因是：这些没有成功却渴望成功的人不仅学习能力很强，工作激情也很大，也容易接受别人给他的意见，所以是创业合作最合适的人。
众所周知，马云创造了互联网的许多奇迹，建立了一个世界上最大的电子商务网站。但是这并不是马云最得意的地方，马云最得意的是他的团队，是他的用人之道。马云把用人看得比融资找钱还重要。他经常说，合适的就是最好的，不管你是“土鳖”还是“海龟”，也不管你是“旧臣”还是“新人”。
马云用人坚持的原则就是唯才是举，要符合阿里巴巴的用人原则。但是，曾经有段时间马云也迷信过“精英”论，要求“凡是要做主管以上的位置，必须在海外，如美国、英国受过3至5年的教育，或工作过5到10年”。2001年，他建立的团队几乎全部是由“海龟”组成的，全面放弃了“土鳖”。但事实证明，只靠“海外兵团”是不行的。因为他们对中国国情了解不多，在这一点上远远不如“本土人才”适合中国市场，于是阿里巴巴的管理团队从“海龟团队”过渡到了“土鳖军团”，建立了只剩下一个“海龟”的管理团队。而孙彤宇就是“土鳖”中的佼佼者。
当时，马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过“团级以上干部要空降”，但是，当马云直截了当地问孙彤宇“淘宝”什么时候能够打败“易趣”，而孙彤宇当场立下了3年的军令状之后，马云意识到，孙彤宇现在也许只是个“连排长”，但他有成为“师长”、“军长”的潜力。更重要的是，马云认为孙彤宇是最适合带领“淘宝”的人。于是，马云把打造淘宝网的重任交给了孙彤宇。随后，马云又任命孙彤宇为阿里巴巴的副总裁，希望孙彤宇能把淘宝办成一个和世界顶级公司eBay竞争的公司，而孙彤宇也勇敢地承担起了这副重任。
事实证明，马云没有选错人，孙彤宇也没有辜负使命。淘宝网只用半年时间就做到了全球排名前100名，9个月做到了前50名，一年进入了前20名。到了2005年，淘宝网的市场占有率达到80％，彻底打败了“易趣”。带领淘宝网从建立到打败eBay这个“巨无霸”，孙彤宇只用了两年！
但是，当阿里巴巴真正需要走向国际市场时，马云又发现“海龟团队”比“土鳖军团”更有战斗力，于是马云大力引进国际精英。2006年，阿里巴巴终于建立了一支不分新老、不分土洋的第一流的管理团队。
企业的领导者总希望自己招收到的人才是最好的。其实，有时候，最好的人才并不是最适合自己企业的。所以，身为老板的人有必要反省一下自己在对待人才中存在的问题。
首先，不要奢望完人。每个人都有缺点，人才也不是天才，要正视每个人的缺点，对其身上的“弱点”，只要不影响工作，就要辩证地加以分析，不要斤斤计较，要大胆使用。
其次，清醒地认识文凭的价值。人才不能完全由文凭来决定，文凭和能力之间并不能够画等号，即使文凭与其实际知识相符的人，由于用非所学，或者用、学不能够完全一致，也不能发挥出他最大的作用，因此仍然不可简单地把文凭当做衡量人才的唯一标准。
此外，要选择合适的人才。人才如果不能够适应公司的发展，同样不能够发挥出应有的作用。只有找到最适合自己的人才，才能获得最大的效益。有的创业者带领公司越做越大，有的创业者却使公司奄奄一息，其中一个原因就在于是否使用了最适合的人才。
还有，人才不等于全才。只要有一技之长就是人才，如果想要一个人什么都会做，什么都能做，什么都做好，那是不现实的，也是不可能的。
最后，人才不是说出来的。不可否认，口才好也是一种才能。但是，如果事事“动口不动手”，那绝对不是一个真正的人才所为。当然，那些只知埋头苦干、不善言辞的人也不是最好的选择，最好的就是又能说又能做，二者兼备。
因此，选择人才时应重学历但不唯学历。判断人才的基准是看他的工作成效。只有把人才放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，使人才互补，才能产生工作效率倍增的作用。
另外，应明确最适合自己的人才具有最高的性价比。一些企业常常强调需要最优秀的人才，但事实上，企业更需要最合适的人才。就像鞋子，太小了夹脚，太大了会掉，只有尺寸合适，才会感到舒适。最合适的人才就是最好的。而马云正是坚持“创业要找最合适的人”的原则，才打造出了一支执行力非常强的团队。团队中高手云集、人才济济，目标一样、梦想一样、激情一样，成为阿里巴巴无往而不胜的中坚力量。
用人格魅力吸引人才
人才，是任何一个企业都梦寐以求的，而马云却始终坚持，引进人才不能用唾手可得的利益来“引诱”，而要依靠企业的快乐文化和企业领导人的人格魅力去吸引，让人才自己靠过来。
在阿里巴巴的发展过程中，有一个非常重要的人物，就是蔡崇信。他在阿里巴巴最困难的时候，用自己在金融界的人脉为阿里巴巴找到了投资，才使得阿里巴巴有了后来的发展。但说起他是如何加入阿里巴巴的，就不得不从阿里巴巴的企业文化和马云的个人魅力说起了。
当阿里巴巴关于电子商务的理念正受到一些国际投资集团注意的时候，蔡崇信正在InvestAB集团任香港区的副总裁，负责亚洲的投资业务。他也对阿里巴巴很感兴趣，于是决定到阿里巴巴公司亲眼看个究竟。
蔡崇信的到来，让阿里巴巴所有成员都非常高兴。因为蔡崇信此行的目的很明确：希望能够找到一个理想的投资对象。而这正是阿里巴巴所希望的。蔡崇信在阿里巴巴见到了令他吃惊的一幕：一个四居室中，竟然有20多个人在工作，地上还扔着床单等乱七八糟的东西，条件很艰苦，但从公司员工的表情中可以看出他们的愉悦心情，看出他们对于阿里巴巴的热爱。见面后，马云和蔡崇信交谈了自己对电子商务的看法，阐述了自己要做全球最大的B2B网站的“芝麻开门”梦想等等。考察结束后，马云与员工“零距离”的亲密、马云的梦想和个人魅力、阿里巴巴的有别于其他企业的企业文化都让蔡崇信印象深刻。
就这样，阿里巴巴充满快乐的企业文化和马云的独特魅力吸引了蔡崇信。不久之后，蔡崇信从InvestAB集团辞职加入了当时还处在成长期的阿里巴巴。他由一个年收入达几十万元的高级经理人，变成了一个只有500元月薪的阿里巴巴人。这一举动令马云都十分吃惊，但蔡崇信坚持自己的选择，蔡崇信的太太对马云说：“如果不让他到你这里来，他会后悔一辈子的！”
其实，这样的故事在阿里巴巴数不胜数。有一次，马云受邀到哈佛大学讲演，哈佛的MBA们被他睿智幽默的讲演打动了。听完马云的精彩讲演，哈佛精英们对他的崇拜已经达到了“五体投地”的地步，他们让马云签名、与马云合影，还有35个MBA当场拦住马云，要求和马云一起“芝麻开门”——到阿里巴巴工作。
的确，马云的人格魅力太强大了，而事实上这也是每一个出色的领导者所必须具备的素质。郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力时写道：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。”那么怎样才算是一位有魅力的领导人呢？
第一，品格魅力。和蔼、可亲对于一个身居要职的人来说是难能可贵的品格，这种和蔼平易在下属心里产生的影响力、感召力是很大的。还有的领导可能性格和能力不算好，但是心地宽厚、真诚待人，这也是一种品格魅力。
第二，善于激励。领导者的另一个身份就是教练，他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，令员工折服，必要时还得自己跳出来打仗。能让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着领导者打拼，并且激励有能力却意愿不坚定的员工坚定信念，这样的领导者才是最被推崇的。
第三，勇做表率。领导者如果希望自己获得员工的认同，就需要大胆尝试，开拓他们的思路，做出自己的表率。要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确信目标是合理的、能够实现的。这种带领大家一起翻越高山、替员工遮风挡雨的精神，必定成为最受员工喜欢的人格魅力之一。
第四，心胸宽广。领导者必须能为指出企业内部矛盾的员工撑起保护伞。这体现在一个人对不同文化、不同事物是否有包容性，是否能团结不同性格、不同背景的人一起共事，能否容忍反对意见，甚至包容自己的对手等。作为领导，必须具有这种宽广的心胸。
第五，远见卓识。作为一名领导者，有远见是至关重要的。因为你处在高的位置，就要有比别人更宽广的视野，在处理某些关键问题时表现出别人所没有的高瞻远瞩的眼光，能够迅速作出决策，采取行动，把不确定性转变成机会和成功的策略，减少追随者的担忧，并收获甚丰。这样的领导者往往会得到大家的信任和拥戴，从而使追随者心甘情愿地为企业贡献力量。
第六，有极强的工作能力。领导的业务和决策能力很强，员工不会的事他会，员工做不了的工作他能做，自然在员工中就会产生威信，员工对他尊重甚至仰慕，魅力也就自然而来。
一般来说，企业的文化对吸引人才的作用是最明显的，但如果是初创企业，企业文化氛围尚未形成或者还不够成熟的时候，领导者的个人魅力就将起到举足轻重的作用。每一个想要朝着自己的理想成就一番大业的企业领导人，都要充分重视这一点。
我们需要的是猎犬
一直以来，马云对什么样的人是企业需要的人才，有着一种很形象的比喻：在企业团队里，有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。在马云的思维里，对于野狗，无论其业绩多好，都要坚决清除；小白兔会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴需要的人才。
当然，一般的企业还是很看好“小白兔”的，至少他们会忠于企业。其实，对于这些企业的领导人来说，如果你舍不得对“小白兔”加以清除，就大可以效仿阿里巴巴的管理方法，把员工分为几类，因材施教，针对不同类型的员工施行不同的管理。比如对工作态度端正、工作能力高的员工，要赋予权力、大胆使用，毕竟这种人是企业中最理想的员工；对工作态度端正、工作能力低的员工，要充分肯定他们的工作态度，保证他们的工作热情，同时，要让他们认识到不足，在工作中对他们多多“传、帮、带”，并且对他们提出提高工作能力的具体要求和方法，使他们早日成为工作能力强且工作态度端正的员工；对工作态度不端正、工作能力低的员工，要早日将其扫地出门，以免后患；对工作态度不端正、工作能力强的员工必须限制使用，控制在一定的比例里，逐渐淘汰。
那么对于马云来说，能成为猎犬型人才的条件到底是什么呢？首先，诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。马云认为这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的。其次，员工要乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。此外，员工要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作。最后，员工要富有学习的能力和好学的精神。
任何人想成为阿里巴巴的猎犬，都要经过几道程序才可以，因为马云说了，对于进入公司的人才，阿里巴巴要对他们负责，如果简单地招进来，不满意就解聘了，那给这些人带来的不仅是经济成本损失，还有机会成本损失。所以要在招聘阶段就做到“严格筛选”。
所以，阿里巴巴把招聘猎犬的流程分为4步：第一步是“海选简历”，这是为应聘的人才设立的一个门槛——填写简历后必须进行一个快速测试，只有通过者才能有效提交简历；第二步是校园宣讲，但因为这些投简历者没有经过快速测试，因此录取比例将会比较低；第三步是笔试，笔试成绩前10名的求职者可以获得总共约10万元的奖励，第一名可获得2万元；最后，由业务主管、人力资源部门和事业部总经理对通过海选和笔试的人员进行面试。只有通过这4道程序的人，才能最终加入阿里巴巴团队。
在用人上，马云有自己的判断、自己的标准，但前提都是对企业负责、为公司未来发展考虑，所以如果你不是他需要的人才，他就一定不会选择你，而一旦选择了你，就会不遗余力地培养你。对于雇用的人才，阿里巴巴采取的是“请进来、送出去”原则。“送出去”就是与一些MBA学校和培训班建立合作关系，把员工送出去学习。2004年9月10日，阿里巴巴成立了自己的“阿里学院”，这样做的目的就是要让每一个人才在阿里巴巴实现增值！当然，阿里巴巴也会同时得到增值！
不挖人也不留人
一直以来，“挖人”都不符合阿里巴巴的价值观，因为马云不希望挖过来的人变成“不忠、不孝、不义”的人。对这一观点，马云在《赢在中国》节目中解释说：从竞争对手那边挖过来的人，如果说出原来公司的秘密，就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。
在人才高速流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是司空见惯的事情。有些企业为了能够挖到自己想要的人才，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，不惜以重金、期权为撒手锏。但是，马云对此不屑一顾。
