如果你真能拥有一盏神灯，召唤那个精灵现身，向你揭示能够让你的生意获得最大利润的最丰富的创新源泉，那样是不是很美妙啊？只要一次创新机会，你就可以让你或者你的员工从此获得财务自由。彼得·德鲁克本人并不是什么精灵，但他是个天才。即使是在今天，德鲁克辞世已经快10年了，大家对他的尊敬仍然是有增无减，全世界各地都设有德鲁克学会，每年还会在位于加州克莱蒙特的学院里聚上一聚。这些学会组织还在向世人传授和推行他的商业原则。
我有幸成为德鲁克指导的第一批博士毕业生，也许今天看来，更为幸运的是，我成为一家学校的校长。在我所在学校的每一门MBA课程中，传授德鲁克的商业原则都是其中的重要内容。因此，我也可以向你引荐德鲁克所认为的最丰富的创新资源，这样你就可以把他想象成那个精灵，而你手中牢牢握着的正是那盏随时能够把他召唤出来的神灯。
最丰富的创新资源
德鲁克曾经写过，“不曾预料的事情”对于捕捉成功的创新机会来说，是最丰富的源泉。不幸的是，那些不曾预料的事件很多次都被大家忽视了，不仅如此，人们还经常会主动地拒绝这些机会。最终的结果是，人们从来不曾真正地对这些事件加以有效利用。正如先前提到的那样，德国化学家阿尔弗雷德·艾因霍恩在看到牙医们争先恐后地使用他发明的奴弗卡因麻醉剂时，反而感到十分困惑，因为他是为其他医生发明这款麻醉剂产品的。他如此不安，甚至拒绝将这款产品出售给牙医们，还在德国各地四处奔走，花费了大量金钱劝说大家不要用错了这款产品。这种情况持续了很久，后来一个精明的实业家收购了这款麻醉剂的使用权，将奴弗卡因推销给牙医，赚了个盆满钵满。而如今的牙医，几乎全都要用到这款麻醉剂。
案例：梅西百货试图放弃旗下家用电器业务
第二次世界大战结束之后，梅西百货公司里家用电器的销量在很短的时间内神秘地急速上升。家电业务不仅是销量上升，而且其利润率也比梅西的看家产品服装要高得多。而且，和服装类产品不同的是，对于家电来说，几乎不存在所谓退货，也不存在偷盗现象。还有，进入商店购买家电的客户时常会在店内逗留比较长的时间，顺便会购买梅西其他部门的产品，因此梅西的服装和其他产品的销量也因此而得以稳步上升。
你也许会以为梅西会为此而欢庆不已，并将这一不曾预料的发展视为能够盈利的直接创新机会，从而加以有效利用，进而加大对其家电业务的投资力度。但是，这个拥有丰富零售经验的百货连锁商店，也是当时最大的百货商场，不仅没有利用好这一潜在的创新机会，而且还采取了各种措施，让这些不曾预料到的可以盈利的结果从手心溜走。
梅西使出了浑身解数也未能让旗下服装类产品提升到一定的比例，后来，该公司竟然还推出了一次营销活动，限制其电器产品的销售规模。“我们会教会那些固执己见的家电业务部门的家伙如何做到亏损”，似乎成了这个时期公司的咒语。梅西的竞争对手布鲁明戴尔公司看到了梅西店内发生的一切。布鲁明戴尔不仅推出了它的家电业务，而且还打造了一个全新的市场，成立了全新的家居用品业务部门。在这之前，布鲁明戴尔在这个市场上仅位列第四。但是，由于它充分地把握住了在不曾预料的结果上获得的成功创新机会，不久就登上了市场老二的宝座。
那么，究竟是什么造成梅西会出这样一个昏招呢？在百货行业中，几乎“人所共知”，对于运营良好的百货商店来说，服装类产品的销量应该要占总销量的70%以上。但是，这些被认为是偏门的家电类产品的销量却为梅西贡献了将近3/5的销售收入，要赶紧阻止这种情况继续发展下去。很显然，梅西公司中没有人真正考虑过德鲁克提出的一个原则，即“人所共知者皆为谬误”。
梅西公司的董事长得出了这样一个结论，那就是，如果服装类产品的销量不能提升的话，那么就需要降低家电类产品的销量。“君子一言，驷马难追”，他果真说到做到。亲爱的董事长，这可真算不上是什么妙招啊！
在那个经典故事中，玻璃杯中的水是半空的吗
我们都听说过有关乐观主义的那个问题：装了水的杯子，是半满的，还是半空的？当然，答案取决于你用什么样的视角来判断。而且，每个人的心态、价值观、信仰或者他过去看到过了解到的一切，都会影响他对可能性的认知。
那么，你怎么样才能充分利用好这种作为创新源泉之一的认知呢？曾几何时，质检员会判定有破损的衣服不合格，并将之报废，当然，如果破裂痕迹不算太明显的话，也可以打折卖掉。但是，20世纪60年代晚期，大家都看到了嬉皮一代（Hippie Generation）的崛起，那些年轻人穿着故意扯得破破烂烂的服装。几乎是一夜之间，那些穿旧了的、褪色了的、翻毛边的，哦，对了，甚至是撕破了的牛仔，变成了许多年轻的潜在购买者最喜爱的身份象征。
为了应对这一大家都偏爱的风潮，牛仔服装制造商们开始故意设计出原本被人们认为是破烂了，应该被扔掉或者捐给慈善机构回收的服装。这个例子充分展示出了德鲁克所指的未曾预料的趋势。
制造出大量撕破了的、翻毛边的、褪色了的牛仔服装，并将它们推向那些并没有预先意识的公众，毫无疑问会面临一定的风险。但是，当过去不受待见的服装市场开始火起来的时候，服装制造商们如果还是视而不见的话，那才是真正愚蠢的行为。
有时候市场会主动和你对话
德鲁克给我们的建议是，看到一些未曾预料的事情发生了之后，企业家应该马上对其进行仔细的研究和分析。事实上，这样的市场可能会给你带来最丰富的创新资源。我在本书早些时候曾经提到过我的朋友乔·科斯曼，他是个世人皆知的企业家。科斯曼用在塑料水管上简单地打一些洞的方法，制造了一个洒水系统。他发现，有很大一部分订单来自养鸡场，而不是他原先预期的普通家庭或者园林工人，这着实让他感到不解。他仔细地分析了一下这一未曾预料的发展情况，发现养鸡场用这种洒水管作为鸡棚内的廉价空调机。科斯曼并没有拒绝养鸡场的订单，相反，他发现这对他的产品来说是一个全新的市场，他马上加以有效利用。
现代人穿的比基尼也是另一个未曾预料的创新的好例子。比基尼是一个名叫路易斯·里尔德的汽车工程师在1946年首次推向市场的，当时他正好和自己的生意合作伙伴、时装设计师雅克·海姆一起管理他妈妈位于巴黎近郊的一家内衣精品店。海姆注意到女性对能够充分展露身材的两截式泳衣的需求在不断上升，而当时在法国，对于那种又短又紧的服装，法律和世俗态度也都相对宽松起来了。两个人用美国试验原子弹的地点（比基尼环礁）来命名他们新设计出来的泳衣。他们之所以会选用这个名字，是因为在他们看来，这种短小紧身的泳衣必然会在全球范围内引发爆炸效应，就如同一年前扔在日本境内的原子弹那样。
他们在广告中称自己的比基尼“比最小的泳衣还要小”。最开始，他们找不到愿意穿着它来拍摄照片的模特（这还是在法国，人人都知道那个国度的女人穿衣约束是最少的）。他们最终只能从巴黎赌场里雇来了一个愿意穿着这个服装来拍照的裸体舞蹈演员。到今天，我们知道他们的创新获得了多么巨大的成功。各种款式的比基尼形成了一个几十亿美元的生意——不仅在法国，在很多国家都如此。
当奇怪的事情发生时，你该做些什么
正如上文提到的那样，正在时刻寻找创新机会的管理者应该仔细地分析每一个未曾预料的结果或者事件。在这个过程中，管理者需要问以下四个最基本的问题：
（1）如果我们想要好好利用这一发展过程，那意味着什么？也就是说，将这一未曾预料的结果发展成一个真正的机会，所需要投入的短期成本和收益分别是多少？
（2）这一发展会将我们引向何处？
（3）要将之转化为一个机会，我们需要做些什么？换句话说，我们如何才能将未曾预料的结果转化为一个可以给公司带来盈利的产品或者系统？
（4）要做这些事，我们需要制订什么样的计划？需要哪些资源？需要投入多少成本？时机是否合适？投入所产生的定量结果大概会是怎么样的？
彼得·德鲁克不仅告诉我们那些未曾预料的事情正是创新最为丰富的源泉，而且还明确地指导我们该做些什么，去充分利用这种创新，就像布鲁明戴尔所采取的行动那样：一旦销售意外飙升，立马全力拥抱这一未曾预料的成功。
想想看，你自己是否曾经因为忽视了一些未曾预料的结果，而丢掉了一些能够给你带来数十亿美元财富的创新机会？
