1981年，杰克·韦尔奇开始了他长达20年的通用电气公司首席执行官生涯。韦尔奇是该公司历史上最年轻的首席执行官，他由此开启了被人们赞誉为20世纪最优秀的首席执行官之一的传奇职业生涯。韦尔奇刚刚担任首席执行官时，公司的市值大约为120亿美元。在他离开时，公司的市值已经是当年的25倍了。正是在他的领导下，通用电气公司的销售收入和利润获得了前所未有的提高。
根据韦尔奇的说法，正是彼得·德鲁克向他提出来的两个貌似极为简单的问题帮助通用电气取得了令世人瞩目的成功，并使得他自己也建立了创下丰功伟绩的企业管理者这一名声。德鲁克问的第一个问题是：“如果通用电气还没有进入这个领域，那么今天你会进入吗？”第二个问题是：“如果上个问题的答案是否定的，那么你准备做点什么呢？”
韦尔奇说，正是德鲁克所提出的这两个问题促使他下决心放弃那些盈利能力不强、表现不佳的业务。基于他对德鲁克提出的那两个问题的回应，他推行了一系列运营措施，最终确定了这样一个战略，即公司内部的任何一个业务，如果其在市场上不能占据第一或者第二的位置，而且还看不到达到这种市场地位的可能性的话，那么公司就应该当机立断，将该业务出售或者彻底清算掉。这样，就能够节省下来更多的资源，让公司能够把力量集中起来，投入到那些不久之后就能够占据市场、获得巨大成功的业务中去。
发生在通用电气公司的这一故事正是一个能够充分体现德鲁克所提出的放弃理论的绝佳案例。其实，德鲁克最早提出这个理论，并不是在他给通用电气提供咨询服务的那段时间，相反，这是他在1964年出版的《成果管理》一书中提出的，比他开始给通用电气提供咨询服务要早了整整20年。当然，通用电气所取得的成绩也是一个强有力的论据，充分证明韦尔奇确实拥有足够的能力，能够正确地运用德鲁克的理论，并且推行属于他自己的解决方案，从而赢得举世瞩目的成功。
德鲁克提出的关于放弃的系统化过程
德鲁克的放弃理论必须注入组织的分子层面，因而，不论是在心理上，还是实际上都充满挑战。任何一个组织，如果想要继续发展，都既要创新又要放弃，两手抓，两手都要硬。这样做需要像韦尔奇这样的能人，拥有足够的决断力和道德勇气来采取大刀阔斧的行动，尤其是在放弃时不得不如此，因为所面对的都是过往比较显著的成功（或者在放弃时显得比较成功）。如果那还不够的话，更重要的是，在放弃的同时，要进行持续改进，对过往成功进行开发利用，并尽一切可能进行创新。
这没有任何捷径可走。需要针对巨大的新举动制订周全的计划，详细阐述究竟应该放弃过去的哪些投资，具体又应该如何做才能达成目标。无怪乎，在韦尔奇毫不留情地卖掉了通用电气的很多业务，迫使旗下包括管理层和工人在内的众多员工，要么换岗到公司仍需要他们的地方去，要么就彻底离开公司的时候，很多人用蔑视的口气称呼他是“中子弹杰克”。
反思：放弃的前奏
在题为《真正再造政府》的文章中，德鲁克对那些作为放弃前奏的想法进行了仔细的分析。这种反思的理念需要运用到对任何事情的再造过程中，包括公司的产品或者政策。它需要对组织现在正在推行的，为了得以继续发展尚需要不断投入资源的项目进行充分的总结。德鲁克认为，这可能会产生一张长长的清单，涵盖所有的行动、项目或者是需要检视的产品。
接着，就需要给在这个名单中排在前面的，也是最成功的业务单位提供更多的资源，来进一步扩大已经取得的成功成果。正如通用电气这个案例告诉我们的那样，这些单位也就是那些既能盈利，同时又是市场领导者的业务，而在清单上垫底的业务则必须毫不留情地加以抛弃。至于那些处于中间地带的，如果尚有发展空间的话，则加以保持，但即使如此，仍然需要不断地进行调整和优化。
向良好愿望说再见
德鲁克注意到，许多企业的政策总是倾向于基于良好的愿望来对项目和行动进行排名。也就是说，企业总是会说某项业务可能会盈利；每个人都希望利润能够有所提升，整个业务终将得以发展。在韦尔奇刚刚担任首席执行官时，通用电气的业务确实就属于这种情况。但事实上，正确的做法应该是，根据当下绩效和通过努力可以实现的绩效来重新思考和排列所有的业务。
这种排列方法在一定程度上类似于波士顿咨询公司发明的为大家所熟知的模型，将业务按照明星、现金牛、问题和瘦狗进行分类。但是，两者之间还是存在着一个巨大的差异。在德鲁克看来，如果一种业务的业绩不能确保将该业务保留下来是最佳方案的话，即使它被归类为现金牛，仍然不值得保留。这里唯一的问题在于如何设定这一标杆。
放弃既是必要的，也是个机会
在反思过程中，管理者需要对业务进行归类。在做出放弃决定之前的反思，其最终目的并不只是制定一个清单，这么做是为了帮助你识别产品的机会（也可以是业务或其他方面）。因此，现有的业务可以被归为三类：
（1）一类是高优先级的正在运作中的业务，它们能够给企业带来很大的机会，最终让企业获得不寻常的结果。
（2）同样是高优先级的业务，但是机会在于放弃。
（3）大量处于中间地带的业务，无论是努力去开发利用还是放弃，都不太可能带来什么有意义的结果。
正如前文提到过的那样，任何时候放弃一项业务，企业都能节省出大量的资源，包括金钱、人力、设施、设备以及时间，去开发新的机会，或者充分利用那些具有更大潜能的先前业务的优势。德鲁克将这种基于优先性进行分类的方法称为“推动式优先性”。他注意到这些优先性是不难识别的：所谓推动式优先性就是指这样一些机会，其最终结果具有数倍于其投资的潜能。
放弃还能带来其他一些优势。就人们的心理而言，因为只有有了放弃的可能，大家才能够接受为过去的业务或者产品寻找并发掘到最合适的替代品这样的做法。你无须与那头被牺牲掉了的金牛对抗。根据德鲁克的说法，我们也可以将放弃诠释为“现有业务中的创业”——这种创业，能够“从今天就开始致力于那些在明天会大放光彩的产品、服务、流程和技术”。最后，放弃也能推动管理层的变革。遵循德鲁克关于预测未来的最好方法就是创造未来这一理论，变革管理的最有效的方法就是由你自己来创造变化。
找到合适的帮助或放弃对象
任何一张反思之后得出的清单，或者是在系统化放弃评估过程中所进行的更为深入全面的分析，都将指引企业去发现那些值得给予优先关注的特定领域。这些就是上文所提到的推动式优先性，它们包括：
●识别明日的吃饭产品或业务和爆冷产品或业务。所谓吃饭产品或业务指的是那些能够给公司带来经常性正收益的产品或业务。所谓爆冷产品或业务就是德鲁克所称的“灰姑娘”，是那些具有一些隐藏着的尚不为人所知的潜能的产品或业务。
●针对“后天”的产品，做出必要的努力，使之能够替代明天的吃饭产品。
●识别重要的新知识和新分销渠道。
●减少高额的支持性费用、高额的控制费用以及各种浪费。
究竟哪一个才是需要提供帮助的候选对象，这一点是显而易见的，它们是那些需要足够的资源来充分利用一个已经明确存在的潜能的业务。比如说韦尔奇所认定的那些已经占据了行业领导者地位的、能够带来盈利的通用电气业务。而哪一个是需要放弃的候选对象，也是很容易识别的，它们包括了这样一类业务类型，即其所有的投入都主要是为了满足管理层的自我需求，是一些没有得到充分论证的特定行业，是一些毫无必要的勉强维持的运营，是一些几乎可以毫不费力地消除掉的浪费，当然，也包括那些昨天的吃饭产品。最后，但凡是增量收购的费用超过了可能的回报的一半，那么就需要开始严肃认真地考虑是否应该放弃这一业务了。
德鲁克倾其一生之观察，提出了放弃的概念，他指出了以下三种情况，其中“最正确的行动都是直截了当的放弃”。
（1）如果一个产品、服务、流程等，只有“没几年好日子可以过了”。
（2）如果保留这一业务的唯一理由是这一业务“已经全部冲销掉了”。
（3）如果为了维持住一个已经开始走下坡路的老产品，而阻碍或者忽视了一个新产品的发展。
放弃的判断标准
德鲁克并没有给我们提供任何关于放弃的判断标准，因为在他看来，这些标准几乎是不可穷尽的。不过，他还是给我们提供了不少线索。例如，德鲁克建议我们，在决策过程中，要仔细考量那些他所称的“边界条件”。它们包括了关于意向目标的具体描述、保底目标，以及保证组织持续生存和发展所必需满足的条件。由此可以断定，所谓的边界条件就是制定关于放弃的判断标准的参考。
德鲁克还指出，预算这一被大家广泛采用的管理工具，提供了一个对现有状况进行评估和分析的平台。因此，在做预算的时候，应该结合其他量化和非量化衡量及控制工具，一起来确定需要放弃的业务对象。
放弃策略的执行
当然，放弃某项业务的计划要最终完成，还需要许多要素，包括具体目标、人才储备以及完成整个执行过程所需要投入的工具、金钱、信息和其他资源，还不能忽视为了到达某些确定的阶段所需要设定的明确的截止日期。德鲁克指出，关于放弃策略，“如何放弃”的重要性一点也不亚于“放弃什么”。
当然，放弃并不是不需要付出代价的。例如，韦尔奇在决定放弃一些通用电气的业务、抛弃那些表现不佳的业务、并购全新的业务时，就需要决定如何来处理多达十多万的员工。但是，韦尔奇所推行的整个放弃过程，最终使得留下来的员工，公司的客户和股东，以及最重要的利益相关者，即整个社会，都有所获益。之所以说整个社会也会从中获益，是因为，如果公司继续将员工和管理者保留在那些劳动生产率不高的业务中的话，那么整个社会就会因此而受到损失，而如果能够将这些有价值的资源投入一个组织中最有可能发展的机会中去的话，那么整个社会也能从中获益。
