这种改变部分是借着更残酷的竞争事实而强加之于组织上的。组织再也不可能容纳那些不能实现以前的承诺的人，或者让人占住那些可以由更年轻，而且常常是更廉价的其他人完成的工作。然而组织多少也发现（经常已为时过晚）那些三十年来一直勤勤恳恳待在组织里的人通常不是最能够应付日趋严重的非连续性的人。
有太多组织一直虔诚奉行一种培养自我人才的政策，这些组织甚至在这些人才十五、六岁时就从学校招募他们，其结果是三十年后在组织的高阶层人员当中形成一种一丝不苟的团体思想。这些人只知道一种做法，只认识一组人，只有一种哲学：他们不信任外面的人，不喜欢冲突，而且期望事物的进行有一种连续性。就如同我们从研究历史事件——例如肯尼迪任职总统初期的“猪湾（Bay of Pigs）大惨败——中所明白的，“团体思考”发生的时候是当一群用意善良的人变得太亲近、太具凝聚性，而无法对假定提出挑战，无法查验事实，无法探索新的选择，或者无法冒险进行太多的争论。寻求团体的同意常常比做好事情更重要。在事情的进行具有连续性时，团体思考形成一种强烈的团体文化，一种家庭感，形成一项传统，造成团结。在非连续性的情况中，团体思考导致组织经营管理的失败，最后被别的组织兼并或接管，从而导致一个舒适的俱乐部的结束。
因此，非连续性的改变和新的专业主义已经结合起来，造成大多数人的团体事业的结束。新的主管必须向外看，必须记住在这个新世界中你只能保住你目前的工作——未来是没有保证的。在这种情况下，教育变成一种投资，广泛（若非肤浅）的经验变成一种资产，而对公司的忠诚变成公司必须去争取，而非强求的东西。
事业因此变得更加复杂而多样化。较大的公司里仍然会有变换工作和升迁的机会，但是当这些公司愈加联合组织化，更多的决策将由各分开的部门承担，而中央只扮演经纪人和顾问的角色。判断组织是否提供切实的事业的机会将逐渐成为个人的责任。
有些人会因为进修而中断其事业。我们可以看出大学和商业学校里有愈来俞多正式的休假机会去利用这个新市场。其他人——特别是女人，但非全是女人——可能想在照顾家庭期间中断其事业，虽然可能有人会建议他们在这段期间选修一些课程，或加入通讯学习。有些人会希望有个激烈且起步较早的事业，好让他们在老得不能做好工作时能够拥有第二种生活。有些人会把组织当成一个训练所，然后在三十几岁时自立门户，或许成为一个企业家，或许成为一个顾问，或许做个契约性的专业人员。大多数人将发现无论如何，他们在组织的事业会在五十出头或中旬时开始衰退，那时他们至少还可以过二十年活跃的生活。
新的主管应该是新社会中的胜利者。他们应该拥有财富和技术去填满职业外的五万个工作时数。然而他们必须为此做准备，他们必须了解有一天这件事情终会发生，而且发生在他们身上，他们必须正视改变，而且正视改变真面目——这是一项挑战，也是一个机会。
一个组织最近把大部分的广告都用于宣传他们现在在教育主管这方面上投下了多少时间和金钱。他们不能保证他们可以自那些受益于这项投资的人身上直接得到回报，因为其中一些人会转移到其他更有利的阵地，而且没有任何合约可以强迫他们留下来，然而各阶层的新进人员的素质却戏剧性地提高了。这是一种针对新情况、针对高智能组织的成长所采取的一种具有远见卓识的反应。
五、征求同意的文化
智慧型的人喜欢别人征求他们的同意，不喜欢服从别人。
一所大学的商学院不满意于课程的编排方式，于是任命一位成功的企业家主持课程计划。这位企业家已在事业上赚进一笔不大不小的财富，而且希望从事另一种新事业。“我很快就会为这个地方弄出一个秩序”他想了想说。他写便笺给院里的教授，制定新的计划。没有人读他的便笺。他想开一个会议，没有人参加这个会议。在沮丧中，他要求做一个解释。
“他们是独立的个人”有人告诉他。“你不能依你的方便命令你们参加会议；你必须考虑到他们的方便，而在适合的时间和地点去请教他们；你最好列出一些可能的选择供他们参考。”他照这样做，于是他们来开会了，或者他们大多数都来了。他向他们解释新计划，他说将在下个月开始执行这些计划。这时，一位年纪较大的教授态度温和地说：
“比尔，在这种机构里，你不能叫我们做任何事情，你只能请教我们，并且试图说服我们同意你的办法。”
“既然这样”比尔说，“让我请教你们我们应该采取什么方法才能让这个地方步入正轨？”
“不，比尔”这位老教授回答，“那就是我们雇用你的原因，你自己要想办法。但是只有在得到我们的同意后，我们才能采用你的办法。如果我们不同意，你就必须说服我们，或者想出更好的办法。你知道，这是一个征求同意的机构，不是一个发布命令的机构。
但是他们不能被命令并不仅仅因为他们是有才智的个体。他们往往不接受任何命令。如我们所知，新的组织是一个平板化的组织，就好像大学一样，这种组织无论在任何情况的运作中常常不会拥有超过四个阶层的主管。人和组织将拥有自由裁决空间较大的面包圈。逐渐地，评判他们的标准将是他们做事的结果，而并非是他们采用的方法。每一个人都将拥有他自由想像的领域，或者组织给予他们的自由空间。这是属于他们自己的领域，没有得到允许，任何人都不可以进入这个领域。
大学的讲师是由他们授课的质量来评估他们的优劣。他们负责一个课堂，或讨论会。其他同僚只能在得到允许时才能进入这个课堂，或讨论会。
新组织的情况也是如此
促成平板化结构的也不只是人们的需要。新的高智能的机器并不尊重命令式的阶层管理制度。这些机器可以把信息输送给任何需要的人。聪明的组织不会借着让职员升迁然后又降职来扰乱他们的新信息系统；他们鼓励让信息直接通达可以利用这些信息的地方。电脑越过组织上的障碍，让每一个团体或个人都有效地控制他们自己的面包圈。
在美国，菲尔德斯太太的饼干店（Mrs．Fidlds" Cookies）最能明显地显示出信息系统是如何运作的。六百家的菲尔德斯太太饼干店都装设了便宜的IBM电脑。这些电脑和设于犹他州组织中心的大型电脑连接，其作用是：
1．计划生产：每一家商店都根据电脑推算出来明细表烘烤自己的饼干。这些电脑纳入计算的资料包括过去的统计数字、天气，以及上一个小时销售的饼干数量。
2．维持存货：电脑告诉管理人应该往那里重新订货。
3．和上层管理人连络沟通：电脑监督各店管理人得到优良表现奖金的过程，并且主持电子通讯系统。
4．实施雇员训练：电脑就晋升所需要的知识向雇员实施训练。
5．编制会计决算和协调统一：电脑记录花费、利润和工资帐目，并持续为各地管理人分析这些资料。
结果是，虽然这个组织有六百家商店，但位于犹他州公园市的组织总部却只有一百三十位工作人员。很少人会去命令商店的管理人，因为这些管理人不知道的事情并不多。
挪威的诺斯克·达塔（Norsk Data）组织的高级主管做了这样的概论：
像日本一样，我们使用征求同意的方式，这是当我们现在适当的阶层之间做决策的时候。这个阶层常常不是最高，也不是最低；这是一个可以得到大多数信息，且工作人员最有效率的阶层。这意味着我们拥有的管理人必须接受一项事实，那就是他们不能强迫他们的部属接受他们的意见。他们必须像其他人一样为他们的方法战斗，赢得胜利是最好的方法，而不是最高或最低阶层的人的方法。
《追求卓越》的作者之一汤姆·彼得斯（Tom Peters）描述了他参观过的强斯维尔食品公司（Johnsville Foods）。他说明一个典型的强斯维尔工作小组：
1．自己招收、雇用新职员，自己做人事评估，自己解雇职员；
2．定期获得新技术，然后为每一个人安排受训；
3．明确陈述自己的预算，并追踪调查这个预算；
4．使资本投资的提案成为必要（并进行所有必要的幕僚工作）；
5．负责一切的品质管制、检查，以及解决纷争；
6．提议，然后发展有潜能的新产品、新制造方式和新的事业模型；
7．随时进行改善；
8．发展出属于自己的产品、品质，和改善的详细标准，并使之成为不易达到的高标准。
根据彼得斯所述，这并不意味着有很多管理上的工作待做，但是在强斯维尔组织也没有很多管理工作，或阶级制度。
这里的关键在于你不能以命令或指挥的方式来管理这类的组织，或这类的工作人员。这一则是因为在职的工作人员通常比自命为指挥官的管理人更能掌握信息，另一则是因为他们所承担的责任是完整的，他们不需要听别人的命令行事，他们需要被说服。聪明的组织必须借着说服和征求同意来进行管理。这是一项艰难的工作，特别是在无法进行说服，无法得到即时同意时。比尔在失望中放弃了那所商学院，改行去管理一座森林，在那里有待编制的只有树木。
正是这类形态的组织导致了所谓的后英雄时代的领导者（the post－heroic leader）的产生。过去英雄时代的管理人知道一切，会做任何事情，可以解决任何难题，而后英雄时代的管理人则必须询问别人如何解决问题，并且这种询问的方式也是一种激发别人处理问题的能力的方式。这种管理方式不是一种德行，而是一种需要。如果由一个人掌握指挥大全，那么这些组织就运作不了。每一个人都必须具备相当的能力，否则就做不成事情。从某种意义上来说，后英雄时代的管理者是为别人活着，别人成功时他也感到由衷的高兴——就好像过去的教师所经历的一样。
让我们不要弄错：营造这种征求同意的文化是不容易的，在这种文化中工作也不是一件简单的事情。在这种组织里，权威并不能自动伴随头衔而来；权威是必须去争取的。但是你所需要的权威并不建立于你自己能把事情做得更好，而是建立于你能够借着发展别人的技能、借着和组织里的其他人建立联络、借着更有效地编制他们的工作、借着帮助他们善尽其能、借着持续的鼓励和设立模范，来协助他们改善工作品质。领导的工作是各种工作的混合体，是教师工作、顾问和协调纠纷工作的混合体。智识的三个层面——技能、人事技巧和概念技巧——都是必备的。有人会说这不是一个平常人能胜任的工作。的确不是，除非你和这种工作一同成长，且为这种工作接受训练和栽培。如此一来，这就是一种最刺激、最富挑战性的工作了。就如同一位纸浆工厂的工人对苏珊娜·祖布夫所说的：“如果你不让人成长、进步，并做更多的决策，那么这就是一件浪费生命的事情。尽量利用科技的潜能意味着尽量利用人的潜能。”这样一定不错，是不是？
然而不是人人都会这么想。由别人告诉你应该做什么比你自己决定做什么容易些。选择意味着承担责任——包括成功和失败的责任。完全的潜能意味着完全的责任。其他人有其他事要做。有人也许会说，如果我没有完全具备必要的潜能，我该怎么办？以征求同意的方式运作的组织特别奖励才能，这种组织也没有容纳无能者的空间，不行就是不行——在这里鲜有可以藏拙的地方。不要指望在这种拥有高智能的机器和征求同意的文化的组织里会有可以闲聊的咖啡时间，或无聊但不会课税的工作。征求同意的文化并非如常人所想象的那样适合每一个人的胃口，除非这些人都接受过相关的教育，并为此做准备。这就是我们的社会、我们的组织、我们每一个人所面临的挑战。
