本章导读
组织就像部落一样，有时候甚至可以说是部落族群的集合体，而这些族群在许多行为上、对事物的认知和传统习惯上都可能非常不同。我们无须对此感到惊讶。教会本来就不太可能像工厂，而银行也不会经营得像超市。事实上，每个组织都不同，就好像每个家庭都不同一样。
一、部族联姻
查尔斯·汉迪认为，组织就像部落一样，有时候甚至可以说是部落族群的集合体，而这些族群在许多行为上、对事物的认知和传统习惯上都可能非常不同。我们无须对此感到惊讶。教会本来就不太可能像工厂，而银行也不会经营得像超市。事实上，每个组织都不同，就好像每个家庭都不同一样。
既然每个组织都不相同，是不是就没有放诸四海皆准的原则，可以用来说明组织？它们是不是就没有共同点呢？当然有，这些组织不管怎么说都还是人的组织，而人即使各异其趣，也都有共通之处，因为人的行为在独一无二和随众从俗之间一定有平衡点。而组织虽然个个不同，但它们都是由四种族群所混合组成的。
换句话说，组织的基本构成元素都是已知的，只不过在不同情况下，有不同的组合罢了。如能详尽了解这四种基本元素，对了解组织一定大有帮助。或许在你的部门里，只有一种族群存在，但要记得，其他部门里可能有其他族群存在。就像人们从婚姻中得到的体验一样：你必须知道自己加入了什么样的家族。假如大家的价值观和做事方式都相同，生活和工作就会变得更快乐自在而有效率。
组织愈庞大，里面的族群就愈多。比如，“从业人员”、“会计人员”、“某部门的男孩子”和“市调部门的女孩子”等等都是。每个部门都会有自己独特的风格。合并两个组织的时候，族群忠诚度就显现了，因为每个族群都相信自己做事的方式最好。有时对新人来说，似乎公司的每个楼层都有不同的族群，事实也通常如此。令人稍感安慰的是，族群只有四大类而已，任何族群都一定可被归类于这四类之中的某一类。
二、因地制宜
“那些方式在这里是行不通的，”他说：“你得忘掉那些轻松自在的工作方式，现在你可活在真实世界了。”
吉儿最近转到公司设在朴资茅斯的工厂。过去两年来，她一直都待在剑桥的实验室里。吉儿一拿到学位就进入这家公司，她发现产品研发工作实在吸引人，就像大学课程的延伸一样。她和另外两人花了两年的时间研发一种产品。虽然工作时间很长，但是大部分时间可以自行掌控。他们可以拨出时间来吃饭或开会，当情况允许时，甚至会回学校听场学术演讲。他们每隔一个星期的星期二和上司见面一次，讨论工作进度。
现在吉儿在朴资茅斯负责督导一个小型生产团队，对她研发的产品进行测试生产。她发现工厂生活真是大不相同。准时变得非常重要，只要有人到场，她就得在场。有一大堆表格要填，一大堆纪律要遵守，还有一大堆规则要执行。工厂里显然有许多关卡，而上司也总是在现场。
“我想这么做是对的，”她说：“但和剑桥比起来，这里真的很不一样。”
组织内四类族群的名字分别是：俱乐部（club）、角色（role）、任务（task）、以及个性族群（person），下文会以符号或图像来代表他们。四个族群皆有其“核心理念”，并相信他们的理念乃是安排人与事、及完成任务的最佳法则，也是待人处事的正确方式。这四类族群的组织理念南辕北辙，然而在不同的情况下则各适其所；只要用对了地方，就会是好理念。哪一套理念最适合你呢？你想加入什么样的族群呢？请听下文分解。
三、俱乐部族群
用来象征俱乐部族群的最佳圆形是“蜘蛛网”，因为整个组织的关键点位于中心，环绕着的是不断向外扩大的圈圈。圈圈所在的位置，象征着与中心的关系亲疏和影响力大小。愈向中心点靠近，表示越有影响力。圈圈由细丝串成网，脉络从中心点向外延伸，代表责任大小，执行由蛛网中心下达的指令。但是关系越亲近的圈子越重要，因为这种组织的运作像俱乐部一样，是以领导者为中心而建立的。
这种族群的组织理念是：组织是领导者（通常是创办人）意志的延伸。假如领导者能独力完成一切，就不会假手他人，正因为领导者不能事必躬亲，所以组织才有存在的必要。因此组织就像领导者的众多分身，就像想法相同的一群人集合起来一样。
这种组织听起来很独裁，而有些俱乐部型的组织也确实是由老板或创办人一手控制。然而，俱乐部族群的好处是，人人以诚信为基础，彼此坦白，以心电感应般的方式沟通。位居组织中枢的领导者，则如蛛网中心的蜘蛛，借着蛛丝牵引下属的心灵深处。领导者很少以文字传递想法，他们喜欢和人直接交谈，从中感受对方的反应，并以自己的热情和冲动感染他人。就算有备忘录或会议纪录让人传阅，也会以昵称、或用姓氏缩写方式传来传去，而不以职衔相称。
1．唯马首是瞻
俱乐部型族群有着领导者自己的浓厚风格，有许多关于领导者的故事和传说。假如你是族群中的一员，又与领导者的价值观和信念相同，这地方可以成为非常适应你的工作环境。它最大的长处是，在机会乍现或面临危机时，其反应如条件反射一般迅速，这是因为族群的权力高度集中、幅射状的沟通距离短而直接的缘故。这种族群的危险则是核心人物的个人色彩太强烈了。没有位居中心的蜘蛛，蛛网就没有生命。如果领导者太柔弱、腐败、无能、或所用非人，整个族群也会跟着一败涂地。寻找新的蜘蛛也就成了振衰起蔽的关键。
当领导者风格、和组织反应速度，具有关键性影响的情况下，俱乐部族群会表现得比其他族群更好，例如，面临从未遭遇过的企业困境、谈判、中介交易、艺术或戏剧圈、政治界、游戏战、危机处理都一样，先决条件是领导者要够好（这个族群里只谈领导者，不谈管理者）。当核心组织还不大的时候——少于二十人而且紧密聚集、容易沟通——这的确是处理事情的简便方式（虽然不见得是最好的方式）。一旦组织规模变大，层级跟着增加，届时人与人之间的亲密、心电感应、同心协力的风格也就不再运转如意。
俱乐部族群成功的关键在于找对人，找出那些能和核心团队相处融合、又能独立工作的人。他们会花很多时间在选人、以及评估他们是否能融入组织。有些成功的俱乐部型组织就有内举不避亲的情形，这一点并不令人意外。他们故意找一些和自己很像的人进来，甚至找自己的家人、亲戚，这样才能维持俱乐部的本质。
2．道不同不相为谋
俱乐部型族群的人，喜欢在众人的族拥中进场。他是那些受压迫旧市区居民的明星代言人，前来主持大型的住宅慈善活动家。身为沟通专家，他不但处处受欢迎，也把公开露面视为份内工作，认为这么做有助于提升组织形象。所以他四处旅行，只在星期五进办公室。开完一系列简短的会议、写下简明的备忘录、在答录机上留言给秘书之后，他匆匆扫过一叠待办的公文，然后马上又上路去宣传他的理念、或和政府激辩了。
外界对他风评不错，但组织里却不见得。组织成员很少有机会和他面对面讨论，甚至很少看到这位英雄人物——虽然他是组织的一份子。他们只有听命行事的份儿，很多事情包括预算等，都是已经决定好了才通知他们。一点都不尊重他们或给他们置喙的余地。但是，他们习惯于集体工作，而不是独裁统治。所以，他们起来反抗了。
他气得七窍生烟。气他们笨、不知好歹、不知感恩图报。他以往合作过的团队一向很能了解他，明白做事的优先顺序。即使他不在的时候，他们也会照他的方式做事。这里为什么不能？那么人要走就走吧！他们会找到自己的团队、自己的俱乐部。但整个组织对他的不满也爆发出来。最后他走了，而不是别人走，结果造成了大家的损失。
一只蜘蛛需要一个俱乐部，不过得是它自己的俱乐部才行。
