所以，雅典娜型的人所谓的学习是为了获得将问题解决得更好的能力。一些技术上的辅助工具，可能会对学习有所助益，但最重要的是通过不断地研究再研究，也就是在“假设——试验——再假设”的进程中，持续地去解决问题。这点再加上必须和他人一起配合工作的要求，就形成了许多学校和企业组织中，那种发现问题、研究解决方案、与以企划为主的小团体。
法学院与管理教学中的“案例研究”，是这类学习中最常见的一种方法。这种方法提供了像“权力与影响作坊”和“团队建立实验室”之类的团队力量的训练设计。
雅典娜文化倾向于认为“个人”是一种“富有才智的人”（resourceful humans）而非“人力资源”（human resources）。
这种文化把“个人”视为能为自己的终极目标负责，而在当下又能被派到指定的问题领域去执行任务的人。也因此，和阿波罗式的稳定状态比起来，在这种文化中，比较可能会有工作与职位上的“议价体系”（bidding system）。
无论是领导人征募组队，或是个人应征加入团体，工作的指派通常是在个人和领导人双方同意的原则下进行的。一个发号施令者，若无权选择自己的手下来组成任务团队，便没有什么威信可言。如果在这些文化中有评估与开发计划，那么这些计划很可能会被设计成是由“个人”自行展开一切讨论与行动。个人自我的发展会受到鼓励，而个人在不同组织间的流动，也不会让别人感到不愉快。
2．影响与变化的方式
组织里的雅典娜，崇尚智慧与专业知识。想在任务式文化中发号施令，就必须赢得那些被施令者的尊敬。这种施令可以通过被一般社会接受的“说服”形式来进行。因此，同意便取代了服从。
在任务式文化中会有许多交谈、争辩与研讨，讨论文件到处都是，而且应该要一一阅读。和宙斯或阿波罗式的文化不同，在雅典娜的文化中，你会开始依靠案例中的理性力量来帮你成功。然而要这么做，首先得界定问题，并赢得别人对界定问题的优先性的认同。因为雅典娜会说：“解决问题从发现问题开始。”
当富有才能的不同团体，通过对一个共同课题、任务或问题的认同，而发现彼此间的同质性时，任务式管理文化便能运作得最好。要在这种文化环境中产生影响力的第一步，便是改变集点问题或任务本身的定义。改变了问题，也就改变了活动的方向。
只有在迫近的大灾难中，才有可能加上新问题。新问题通常是从一个团队中某个改变了的共识中所衍生出来的。任何想要改变事物面貌的新成员必须记住，即便是在十分紧急的状态中，他也必须先赢得该团队的尊敬，才能提出这类问题。
不过这种尊敬是可以从别处获得的。在一处赢得的尊敬，可以被转移到另一处去。在某种程度上，雅典娜型的人可以说是相当世界主义的，也就是说，他们相信专业知识在任何一个地方都有用，而拥有专业知识的个人是世界的公民，不属于某一个组织。
由于这种专业知识的可转移性，任务式文化深受新专业人员（如现代企业中的销售、生产、计划与开发专家）所喜爱。在任务式文化中，你不需要有在宙斯式文化中所具有的个人领袖魅力，就能获得专家的声誉，这项资格能保证你在此类文化环境中立稳脚跟。而在宙斯式文化占主导地位的世界里，你却需要有一个强有力的扶持者或一些个人成功记录。
因此，我们可以说，雅典娜的任务式文化倾向于通过“把问题装入格子”（Boxing the problem）的方式来处理变化。这种组织技术包含厘定问题、分派员工时间，并借由在组织图表中增加一个新的格子（box），来重新分配资源与优先次序。这个格子的标题实际上也就代表了某个问题。
举例来说，如果是一个有关联系、协调补助津贴计划的问题，那么，便需设立一个永久或暂时性的团队来处理这个难题。而该团队也会经由在图表上的表格，配置课组、部门、单位、团队、委员会或任务队伍等适当的头衔（视其大小与持久性而定），而获得正式地位。在任务式文化中，人们通常可以通过“检视委员会”或“研究小组”的称谓，来确认其关切的重要事项。
受阿波罗或角色式文化主导的文化，会很明智地在周边采用许多任务式文化团队，来顺应该文化寻求改变的需要。
希腊式的神庙组织，在发现自身处在一个变化中的市场或科技时，会快速地和许多不同，但又相互连系合作的组队、规划团体与调查委员会，结合成跨文化的组织。
这本是很好的事，但是，当上述这些团体相信，他们的推论能影响该组织中的阿波罗部份，或是当稳定状态下的阿波罗员工，因为陷入不当的形式化权威架构，而轻忽那些任务式团体时，困惑便开始产生了。
因此我们可以很清楚地看出，“问题解决”在做为影响任务式文化“内部”的方法时，是很好的方式。然而如果要去影响另一个文化，就必须先遵守对等的规则。
将雅典娜变成宙斯是行不通的。
某个顾问公司的高层组织经过重组。
有一段时间，公司经营越来越困难，大家认为公司的领导班子应该要有一个更新、更严谨而直接的经营管理风格。
四个主要老板于是私下在自己的家中举行会谈，结果决定解散一个大型的高层咨询单位。该单位慢条斯理、再三思考的“辩论型态”，对他们想要引进的、新的紧急应变方式，实在是一大累赘。取而代之的是由这四巨头组成的主席团，成为公司的最高权力机构。
在主席团下面，将有一个行政管理委员会，来管理一些所谓稳定状态的活动。尽管这是非常必要的，但在这家公司里，这个组织的角色却非常类似管家，也因此，地位是很低的。
不过，该顾问公司还有其他更长远的问题。举例来说，公司的前途、产品品质与标准、人才开发，以及新进人员的征募等等问题。在典型的雅典娜风尚中，会设置兼职的委员，“处理”这些事务，而委员长则由该公司中最适当的人选担任。
其中一人拒绝接受该项任务——这实在是大出该公司董事长的意料之外（毕竟，此项任命也算是一种莫大的荣誉）。这位拒绝的经理说：“你并不了解这个组织中的权力本质。”“除非委员会的委员长同时也是主席团里的成员，否则工作就不会有成效。我可不想去为一些不会有效果的事而忙。”
这位董事长觉得很困惑、生气，而且感觉自己受到伤害。他在本质上是个雅典娜型的人，他认为对方的反应，是一种追求个人身份地位、贪婪又不负责任的讨价还价行为。而那位经理则很可能是正确地看到了，一个宙斯式文化正在一个相当松散而奢侈的任务式文化的顶部形成。
而在宙斯文化里头，小团体的成员身份，是影响力大小的先决条件。如果我们从不同的文化前提来进行交谈，却不明白这些文化的内涵是什么，那么辩论自然就会降格到个人争吵的层面上去。
这个委员会后来还是存在着，但并没有什么作用——雅典娜附加在新的宙斯或小团体上，自然只不过是形同虚设而已，虽然有董事长的特意加入，也不能令该委员会“壮大”。而那位拒绝上任的经理，就像希腊神话中的大士力阿喀琉斯，因为被他的统帅阿加门农抢了他的女俘虏，在自己的营帐中生气。
于是，一种文化上的误解，扰乱了这个组织。
3．激励与报酬的方式
雅典娜型的人喜欢变化，而容易对确定性感到厌倦。但他们是问题的解决者，而非差异性的制造者。他们寻找的是难题，而不是什么都没有的真空状态。尽管在希腊神话中，雅典娜是从宙斯的头部全副武装地迸出来的，但是在这点上，他们不同于宙斯型的人，所以在某方面，雅典娜文化能对宙斯式的冲动提供一些思考。
然而，雅典娜非常尊敬专家与专业精神，因此也很在意自我的提升。这里指的自我提升是指在专业上的提升，而非管理职务上面的提升——尽管升职常常是专业成功的外在象征。
当雅典娜说“把工作办好”时（getting the job done），他们对这句话的看法不同于阿波罗。雅典娜暗示一个问题被解决了——事情完全结束；而阿波罗是在持续进行的状态中工作，他们可能更常说“继续办这件事”（getting on with the job）。
由此可知，雅典娜比较喜欢界定清楚的任务，而非界定的角色；因为他们喜欢自由选择达到既定目标的方式。他会接受“目标”，而不是“角色界定”。能使他们的专长得以发挥的那些团队、管理者，是最吸引他们的；而阿波罗型的人则比较喜欢知道影响彼此关系的规则。
雅典娜型的人能欣然接受以成败论英雄的裁判；而在阿波罗式文化中，结果的好坏都不能归属任何个人或某个小组，所以他们评判人的标准，是看你平时扮演的那个职务角色表现如何。
所以，雅典娜型的人会在富于变化、有问题需要解决、和有条件开发自我潜能的状况下蓬勃发展。他们以成果来回报组织给他们的报酬。
他们很在乎团队的任务分派，及“被界定的不确定性”——也就是对界定明确的挑战性的解决方法。
他们往往在组织的项目开发领域中，或是在以任务式文化为主导的环境里，比如咨询业、研究性团体、广告公司、或是在大型组织的最高阶层中，工作得十分出色。
雅典娜型的人在稳定状态中会变得浮躁不安，而在危机出现时，也可能会犹豫不决。
金钱还是……？
李索·克莱（Lisl Klein）曾讲过一个经验，可以说明要精确指出激励的确切本质，是多么地困难。
某化学加工公司的一名维修技工，在一个约谈场合中接受面谈。那是一次没有什么重点的谈话，这名技工随心所欲地谈论他的工作谈了两个小时。刚开始的时候，他的谈话还是比较有系统的：“我只对钱感兴趣。这家公司的待遇很好，这是我过来看看的唯一原因。工作的人希望从工作中获得的就是薪水，而不是让其他一些听来很不错的东西给骗了。”
半小时后，他开始谈论那家公司，还有各种他认为该公司做错的事情。跟他面谈的人什么也没说，不过后来那名技工似乎察觉自己有点前后不一，他停了下来，然后说：“你知道，当你变老了些，孩子不再是你的负担，房子贷款也付清了，老婆也成了黄脸婆时，你就不再那么需要钱了。你会发现自己开始注意公司了。而且天哪！公司有时还真烦人呢！”（雅典娜的渴望出现了？）
又过了半小时后他说：“你知道，我真正喜欢的事，是当机器坏了的时候，我‘正是’那个知道怎么把它修理好的人。”（危机中的宙斯？）
（克莱评论说，要知道他的动机，就得看他的谈话在什么地方结束了。）
四、个性管理文化（狄奥尼索斯式管理文化）
当然，狄奥尼索斯型的人是很不一样的。对于这种人来说，他们非常厌恶被别人归类这种事（除了被归类为“不属于其他类型”的类型之外），他们喜欢被列在所有规矩之外的个体。所以，要将他们描绘成某类的人实在很难，而且这样做还有可能是错误的。但是，因为各种组织中的个人主义，已渐渐增长为我们社会的核心难题之一，所以查尔斯·汉迪还是认为有必要尝试一下这个艰难的任务。
1．思考与学习的方式
举例来说，狄奥尼索斯型的人在思考的习惯上，非常排斥严格的分类方式。不过这多少得依他们所选择的职业而定：科学家可能会很像阿波罗型的思考方式，而艺术家则像宙斯。
然而，做为一个狄奥尼索斯型的人，会认为无论是否果真如此，可以从别人那里学来的东西，已然不多了，只有从生活中才能学得许多东西。
对处在他们那一行顶峰上的人来说，在事实上与感觉上，可能都的确如此。但对那些比较不杰出，或是技术不甚高明的人来说，则很可能会是一种毫无根据的自大、无礼。若是年轻人，那更是全然地莽撞无知。
因此，狄奥尼索斯比较喜欢借由投入新的经验来学习。
我们常常可以看到狄奥尼索斯人，在他完全掌握一份工作、职位或是企划之后，又放弃了这份工作、职位或企划，就是因为他已全然地掌握了一切，无法再从中学得什么的缘故。
但对雇主和顾客来说，这却是令人相当恼怒的一种习惯。
狄奥尼索斯式的受虐狂？
指挥家安佐·皮文（André Previn）在放手电台接受访问时被问道：“当一切发展得非常好，整个世界彷佛都在你脚下的时候，为什么你会离开好莱坞，又不再替电影谱写音乐？”
皮文回答说：“因为我早晨醒来时，开始不再感到胃中有种痛楚的感觉。我不再对自己的才华产生不确定的感觉。”
一个出版商曾说：“学术界的作者常对我们要他们写的书感到乏味，这些书都是建立在他们已经建立起的名声之上。而出版商则总是被那些“学术圈”想写的书所困扰——那些书对他们来说，是些新的领域与立论，可以说毫无商业价值。”
一位年轻的艺术研究所毕业生说：“在职业上让我感到痛恶的事是，我早就可预见会发生些什么事。那实在是很乏味。从我们心灵深处潜游出来的、无法预测的事，激发了我们的成长。”
狄奥尼索斯型的人很厌恶别人——尤其是企业规划他们的未来，或开发他们的潜能的组织。他们需要机会，但又要求拥有选择机会的权力。他们经常谈到要休息一阵子，谈到他们的第二第三乃至第四种职业，谈到加入或退出。
