比尔·盖茨认为：“只有在竞争中才能成长。这种竞争不仅指外部残酷的市场竞争，还包括内部无情的淘汰竞争。竞争使企业更加强大，使员工更能创造业绩。一切人员的升迁只能取决于员工的个人成就。正因为如此，微软才能在市场竞争中始终保持领先于他人的活力。”
因此，微软的管理风格也被形容成达尔文式——适者生存。
与达尔文的进化论一样，微软的管理模式是很残酷的。曾撰书介绍Windows NT制作过程的巴斯卡·杰克瑞表示，比尔·盖茨运用的管理风格不是美国的个人主义式，而是独树一帜的达尔文式的“适者生存”。
比尔·盖茨从来不直呼下属的名字，既不赞扬也不安慰他们。但他一字不漏地倾听，而且非常民主。在比尔·盖茨和Web DVD小组的人员交谈时，即使他不同意员工们对DVD功能的分析，他也克制了自己出了名的坏脾气。他说：“请指教。”过了一两分钟，他就中断谈话，要求员工把技术细节的报告送给他。虽然DVD不是微软的核心业务，但比尔·盖茨也希望在这一领域获胜。Web DVD小组的任务是为电视机提供一张装有Web浏览器和其他内容的DVD盘，小组成员认为每张十元的定价过低。“为什么要标更高的价？”比尔·盖茨问。下属解释说，从他们放进盘里的东西来看，每张十元的定价很难赚到钱。比尔·盖茨立即严肃起来，他解释道：“我们的战略目标是使Windows CE标准尽可能普及到每个地方，在开始的几年里我们可以不赚钱。我们第一次推出MS-DOS的时候也不赚钱。如果靠每张十元就能打开市场，那么就去做吧。”这就是比尔·盖茨的目标。
比尔·盖茨始终给予员工极大的压力，一旦员工出错，他决不手软；对于表现出色的员工，他也不会马上加以赞赏。不遗余力地贯彻既定目标是比尔·盖茨集权式管理的集中体现。充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨需要的人才。
比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确不近人情，主要是因为比尔·盖茨对微软公司员工期望值很高。主要表现为：一方面，比尔·盖茨给予员工高额的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏；另一方面，他喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。这些近乎苛刻的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
比尔·盖茨也绝非一味地压制员工，如果员工有良好表现，仍可获得奖励。比尔·盖茨赏罚的目的极为明确：并不在于员工对他的崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
比尔·盖茨善于用奖励绩效的方式激发员工的斗志，他说“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们知道自己的表现是多么重要。”
为了让员工时时保持一种饱满的激情，认真的工作态度，在微软的工作评审大会上，比尔·盖茨向来是报喜不报忧的。微软的严格管理是有目共睹的，甚至达到了残酷的地步。这种管理归因于比尔·盖茨的竞争天性。虽然微软采用的是“适者生存”式的管理策略，讲究优胜劣汰，适者生存，但微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。
作为高科技产业，微软实行残酷的定期淘汰制度。每半年对员工进行一次考核，将近5%的效率稍差的员工会被淘汰。淘汰就意味着竞争的残酷。微软内部的达尔文商业主义，使得微软公司不以资历决定员工的职位及薪水和待遇。微软还为那些能够达到高生产率的员工提供高额的薪水，员工的提拔升迁取决于员工的个人成就，因此，员工在压力下仍能努力工作。在微软，竞争随处可见，能够留下的员工就如比尔·盖茨一样，不仅有过人的才智，而且还有野心。环顾四周，你会发现身边的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。在这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时不敢有丝毫的懈怠，然而他们又都充满热情。鲜明的奖勤罚懒制度，使微软的员工人人都有一种危机感。他们看到同事们都很优秀，如果不称职，就会被淘汰，即使这样，微软员工的流动率和离职率仍远远低于世界平均值。
据统计，1995年，美国计算机公司的平均离职率为20.8%。在微软，离职率仅为8.7%。然而，这个数字仍远远高于比尔·盖茨的期望值。
微软定期举办产品检讨会，有人称其为折磨：“噢，上帝。那像是走进一间闹鬼的房子，很可怕但也很有趣。比尔喜欢敢跟他对立的人。他讨厌应声虫。”“会议是一场简报……比尔·盖茨尖叫、挥舞手臂、咆哮、打断别人讲话、口出残忍且语带嘲讽的辱骂，而且严厉地吼出他的指控，挨骂的人则努力勇敢地表达观点，尽量试着不把他逼到杀人的边缘。”
终于，会议结束，比尔·盖茨静静地坐在他的椅子上，有节奏地前后摇摆，然后轻声说：“好吧……听起来不错……尽管做吧。”
从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为微软的绩效管理体制的核心，是首先在企业内部形成竞争，保持员工对绩效评价的重视程度，这样可以驱使员工主动自觉地寻求超越自己和超越他人的办法。通过推行绩效管理，微软得到了足够的激情和智慧，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩并紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
简而言之，微软公司的管理风格，似乎就是不断地在压力中追求成长、追求进步。微软公司现在要做的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予了他们使命感。微软公司除了能够给予员工较高的薪水和优厚的福利待遇之外，它是当今世界软件产业的龙头企业，员工在这里可以学到很多东西，更能够享受领导时代的成就感与背负下一世纪未来科技的使命感。这使公司员工可以在备受比尔·盖茨的压榨之下，仍然愿意这样拼命地工作。
若不是这样特殊的环境，比尔·盖茨的管理方式很有可能会适得其反，尤其是在美国这种自由风气盛行的国家。可以说，比尔·盖茨设立分明的赏罚制度，并不只是一个管理者的所为，他更像是一位策略领导者，利用达尔文式的“高压”管理，聚集优秀人才，累计巨额财富，从而成就微软的行业领袖地位。
心得：
·每天都面临严峻的淘汰。
·企业要实行残酷的定期淘汰制度。
