第十三节 “系统模式”之十三：什么时候企业最危险
企业最大的敌人，不是竞争对手，而是自己。当企业最强盛时，也就到了最危险的时候。
企业在初创阶段，企业老板及下属，为了生存，风餐露宿，夜以继日，宁愿公车代步，火车赴远，也不愿多花一分钱，可谓企业上下，同心共力，全心全意，鞠躬尽瘁，为企业生存而奋斗。虽然艰难，但企业在不断进步，个人也在创业中脱胎换骨，故虽苦而犹乐。
到了发展阶段，企业经历第一道坎，企业危机乍现，此时，企业上下虽有分歧，但人人看到了企业的危机，不大则死，所以拼命想做大。扩大厂房，扩大生产线，延伸产品线，扩张市场，扩张渠道，唯做大是图。
那时，仍然苦，但伴随市场的飞速扩张，看着销售额的直线上升，人人心中充满成就感，人人为身在如此企业而骄傲，人人为自己做出了贡献而自豪，所以，虽苦又犹乐。
此为第二次上下同心，再赴危机，只要人人同心，其力断金，何苦不能克服，何难不能踏平，同仇敌忾，正是做事业的好时候。
危机处处都是，就不是危机了，人人得而诛之，团结一致，危机自然能够被消灭。
当企业不再出现危机的时候，企业其实就到了最危险的时候。这个时候就是企业大了的时候。
所谓“月满则亏，水满则溢”，企业大了，到顶峰了，就是它往下走的时候了。因为企业一切都欣欣向荣，一派繁华盛世景象，所以，没有人能够发现企业的危机，算不到企业又到了生死存亡、不上则下、不进则退的十字路口，因此，企业危矣！
到了成熟阶段，企业几乎没有或只有一两个对手，没有对手了，就能高枕无忧了吗？不能。企业最大的对手在人们的心中，那就是自己。是老板自己，是中层管理人员自己，是员工自己。
只能战胜对手的人，不是最大的英雄；只能战胜对手的企业，不是最优秀的企业。能够战胜自己的人，才是最大的英雄；能够战胜自己的企业，才是最优秀的企业。
危机常隐于看不见处，它隐于心中，因为看不见，所以其危害最大。
试看古往今来，有几个王朝是败在开国之君手上的？从秦皇汉武，到唐宗宋祖，一直到明皇清帝，在开国之君手里，国家都能见危机而奋发，所以几千年的中国历史，几乎找不到国家败落在开国皇帝手中的，甚至也不会败落在国家实力上升的阶段，你看汉武帝，唐太宗，宋太宗，明成祖，清康熙和雍正，他们都是继往开来的英明君主，他们的时代，国家都在往上走，都在全民努力求发展，所以国家不败。
那么，国家都是败落在哪里呢？败落在国家最强大的时候。因为强大，所以可以腐败，可以追求享乐，可以铺张浪费，可以穷兵黩武，因为他们以为国家强大了，就高枕无忧了，可以睡大觉了。殊不知，“生于忧患，死于安乐”，任何事物，不进则退，优胜劣汰，你一旦停下来，等待你的就只有死亡和衰落。比如：唐玄宗、宋徽宗、明神宗、清乾隆时代，都是国家最繁盛的时代，但国家就从他们那个时代开始走向衰落，最后走向灭亡。
企业也一样。所谓“创业难，守业更难”就在于此，其实说实话，守业其实不难。你想，当创业时，一没有资金，二没有市场，三没有渠道，四没有人才，五没有经验，要什么没什么，一切白手起家，那不难吗？肯定难，特别难。
到了成熟阶段，企业“振臂一呼，天下响应”，要资金有资金，要人才有人才，要销量有销量，这还难吗？不难，只要是个人，懂得经营之道，都能够把企业维持下去，保持不死。但为什么又说“守业比创业难”呢？
其实，守业难，难在哪里呢？难在人心，难在自己。自己就是企业最大的敌人，所以难。到了成熟阶段，企业什么都有了，惟独没有了奋斗的自己，放任自己，贪图享乐，因此放过了企业最大的敌人——自己，到头来，企业自己把自己打败了。
在市场成熟后，企业最容易在危险的时候睡觉，不能及时构思新的战略，不能提升自己，从而使自己陷入困境。
企业大了，市场大了，规模大了，管理要变了，机制要变了，但企业老板意识不到，还用管小企业的方式管大企业，所以最大的危机就来了。
古人讲“上马打天下，下马治天下”。为什么要分上马和下马呢？上马代表用武力，对企业来讲就是发现机会，用人的脑袋打天下、几乎不需要什么管理，只要能打胜仗，怎么打都行。但到了成熟阶段，就需要下马，下马是什么呢？
下马在古时候代表用“文治”，即改武力为文治，要建立制度和实施经济措施，要改善组织架构，为国家长治久安创造基础。企业也是如此，要在成熟阶段用“文治”，改善企业运作流程，实行绩效激励制度，建立规范的管理等等。所以叫下马。
但一般的企业到了成熟阶段，不知道应该下马了，却还在马上，所以大部分企业就失败了，其败就败在，不知道该改变了，或者不愿意改变，所以失败。
最后，我们再引用欧阳修在《新五代史》中的《伶官传序》里的晋庄宗李存勖的故事，来阐述我们企业在成熟阶段的最危险法则：
李存勖的父亲在临死前，留了三只箭给他，并留下遗言说：“梁王朱温，我们的仇人；燕王刘守光，是我所立，却自称帝；契丹，与我约为兄弟，而都背我而归梁。这三个人，是我的遗恨。我给你三只箭，你不要忘记了我的仇恨。”
李存勖收下这三只箭，藏到太庙中。其后每次用兵，都派一个从事到太庙祭箭，把箭请出来，盛以锦囊，负而前趋，到了凯旋而把箭收起来。
最后，在三只箭的激励下，李存勖把燕王、梁王都打败了，把他们杀了。然后，他就把三只箭放进太庙，向先王报告，自己完成了他的遗命，而告以成功，其意气之盛，可谓雄壮。
但是，之后，因为仇人已灭，天下已定，一个乐工造反，半夜一呼，就天下大乱，李存勖仓皇东出，不见贼而士兵都跑了。君臣相顾，不知怎么办。到了誓天断发，泣下沾襟，意气衰落到极点。难道真是得之难而失之容易吗？
所以说叫：“满招损，谦得益”。忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。所以当李存勖强盛上进的时候，天下没有一个豪杰敢与他竞争；但到了他盛极而衰的时候，几十个乐工围困他，他就身死国灭，为世人所笑。
所以，所有的企业家们，请记住古人所说的两句话吧。第一句是：“生于忧患，死于安乐”；第二句话是：“祸患常积于忽微，而智勇多困于所爱”。
你最大的敌人，就是你自己，所以你要时刻提醒你自己，要不断战胜自己的享乐之心，只有战胜了你自己，你才能真正地成功，企业才能基业常青。
第十四节 “系统模式”之十四：塑造企业文化法则
当企业经过了初级阶段、发展阶段的变迁后逐步成熟起来，企业同心创业、同利求发展的问题基本得到解决，企业最危险的崩溃期暂时过去，但是，企业的长久发展之计并没有得到解决。
到了成熟阶段，企业必须建立自己的企业文化，以谋求企业的长治久安。
成熟阶段的企业最大特征是：商业环境的供大于求和企业规模的扩大与管理的吃力。
供大于求，就必须使企业上下保持一致，为顾客创造价值，使企业本身建立自己的核心竞争力，以创新求得发展，那么，如何才能在供大于求的环境里求得大发展呢？企业文化是决定性因素。企业需要自己的“经营之道”。
同样的原料、同样的设备、同样的资金、同样的人、同样的渠道，在不同的企业，所产生的效益会大不相同，有的企业欣欣向荣，有的企业则奄奄一息。其根本原因就在于，所有这一切，在企业内部是按照什么逻辑来进行运转的，也就是按照什么企业文化来运转的。
另外，企业规模的扩大，导致一系列的问题，比如：官僚体制、互相推诿逃避责任、互相嫉妒恶性竞争、得过且过无所作为等等行为，因为企业缺少机制和文化，所以员工没有统一的行为准则。
在一定程度上，企业文化和企业的规则与由一些人长期发展起来的传统信念有关。这些企业规则不仅是一个人在企业内部看到的行为模式，也是每个人自发地去敦促他人回到被认可的方式上来。这就是企业文化，它是企业内部潜在的“管理之手”，它往往是自动的、隐性的、不自觉的，但是又具备强大的约束力。
管理专家约翰·科特说：“从更深一层意义上讲，企业文化是一个企业中的人们在潜移默化中逐渐形成的、共有的、含蓄的标准。这些标准构成企业的规则。也就是说，行为规则倾向于反映标准，标准也倾向于反映行为规则”。
很多时候，企业的核心竞争力蕴含在企业的文化中。企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力。
华为的产品不是最好的，但华为用三流的技术卖出了一流的市场。华为的核心竞争力在于制度与文化的合力。华为多年来形成和制定的《华为行为准则》、《华为员工职业道德规范》以及《华为基本法》，都促进了华为企业运营的规范化，并帮助华为成为在企业文化方面独树一帜的企业。
成功的企业文化往往具有三个层次，最内层是“价值层（企业的价值观）”，中间层是“制度层（为了实现价值而作的制度性安排）”，最外层是“载体层（能体现价值的具体事物）”。
让我们看看成功的连锁企业在这方面是怎么做的。下面是麦当劳企业文化的三个层次：
1.物质层：和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等等；
2.制度层：麦当劳制定了四个制度手册来规范化员工的行为标准——营运训练手册、岗位观察检查表、品质参考手册、管理发展手册；麦当劳有些制度的细化程度，令人叹为观止：薯条的规格长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间；供应商的鸡蛋必须在生产后的3天之内运到工厂，然后按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，再清洗、消毒、打油（保护膜），冷藏保存，必须在45天内用完……这些制度，极好地支持了麦当劳的价值观“Q（质量）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”。
3.精神层：Q（质量——保证食品的独特风味和新鲜感）、S（服务——快捷、友善和周到的服务）、C（清洁——环境清新幽雅、干净整洁）、V（价值——价格合理、物有所值）。在某种程度上，这些就是麦当劳提供给顾客的核心利益。
企业文化的建设其实是有章可循、有套路可以沿用的，其具体动作包括三步：企业价值观的确立、企业制度的确立、载体层的丰富化和定型化。
我们再以优秀的连锁企业沃尔玛的部分企业文化为例，来具体说明其在企业文化建设三个层次（价值层、制度层、载体层）上的动作：
我们把企业文化从特征到构建到成型归纳出一套方法，叫：“两个特征、三个来源、一个框架、几条主线”。下面详细来阐述。企业文化的“两个特征”21世纪是一个不断变化的世纪，“变就是最大的不变”成为共识。在不断变化的环境里面，如何使企业文化成为公司适应变化的工具，而不是使企业变成一成不变的机构，是所有管理者必须注意的问题。
健康的企业文化有两个主要的特征，其一，公司的管理人员既要内向善待也要外向善待。即，公司的管理人员要深切、诚恳、真实地重视与公司有关的所有人员，而不仅仅是他们自己。换句话说，他们要非常珍视支持自己生意的所有成员，从善待客户出发，到善待供应商、雇员等。因此，企业管理者要朝外看，而不仅仅是朝内看。
这一特征对于产生灵活的、具有适应性的文化是非常重要的。在倾向于以不变应万变的文化中，管理者潜意识里关心的多是自身，在此，他的视野是内向的，关心的是自我的利益。
所以，健康的企业文化的第一个特征就是“为所有顾客，包括内部和外部的，都创造价值”。
其二，进取心和领导权在组织内各个阶层中都真正得以珍视和激励。不仅仅是在上层如此，中层和下层也是如此。在以不变应万变的文化中，领导权并不倾向于被普遍珍视，假如它能被容许，也仅仅是在组织的最上层。
这两个核心特征结合起来会赋予你在一个动荡的环境中继续前进的、令人难以置信的能力。为什么呢？因为人们不仅仅是朝内看，而且他们的注意力也往外看。当他们碰到问题和机会时，就不仅仅是一两个人在做事情，而是能有成百上千的人来着手解决问题，并利用好这些机会。
所谓管理，就是让人跟随你。企业的管理者不仅要善于打仗，还要善于笼络人心，吸引一大批人跟随你，形成强势领导下的核心团队，以团队的力量拉着企业的战车往前飞奔。
领导人总是一个独立的个体。事实上，假如企业高层没有一个强大的团队——没有共同的观点，并且不能成功地让人接受自己的观点，那么，领导人各自为战的情况就很可能发生。假如你在高层管理上软弱无力，而下面有一群非常独立的领导，那么，企业的结局必然是无休止的斗争和混乱。
假如高层有好的领导人，又能与下属合作得很成功，那么，你将在整个组织中找到许多好的领导人，他们为同一目标选择不同的行为。在这样的环境下，你获得的不仅仅是一台中心发动机，而是成百上千个遍布公司的小发动机。这样，整个系统的能量将非常强大。
企业文化的“三个来源”企业文化是一个从无到有的过程。老子说：“天下万物生于有，有生于无”，就是这个道理。企业文化从企业建立之初，往往就打下了一个雏形，它有三个来源：
第一个来源，来自于企业创始人自身。
企业创始人从创立企业伊始，就往往以自己的人生阅历、人生信仰和价值观以及管理方式，决定了这个企业的性格。中国民营企业的历史都不长，经历的是从无到有的过程，创始人自身的文化和他所推崇的管理方式明显地主宰了企业初期的发展。
企业创始人如果是讲究诚信的，他的企业就容易形成诚信的企业文化；企业创始人如果是讲究创新的，他的企业就有创新的因子；企业创始人如果是务实的，他的企业就会脚踏实地。
中国企业都是“人治的”，都需要“英雄”，属于能人经济，有了英雄的企业创始人，就有了英雄的企业。企业文化的基因就来自于企业的创始人。海尔如此，娃哈哈如此，其他成功的企业都如此。
海尔所坚持的创新企业文化，其根源就来自于张瑞敏的创新；娃哈哈的大家庭企业文化，其根源也来自于宗庆后的家长式管理风格。
总之，在公司成立之初，创业者以战略框架、资源、流程、关系及价值观为对象，作出了“企业家文化”，然后，再逐步形成和塑造后来的企业文化。
第二个来源，来自于企业所推崇和执行的管理模式。
一般来讲，中国企业的发展过程都分为几个阶段，首先是求生存阶段，这个阶段企业要生存下去，依靠的是创业者的能力和水平；过了创业阶段，企业就有了一定的规模，然后，企业就会去寻求系统解决内部管理的方法和模式，最后形成一套有效的管理方式，多年执行下去，企业慢慢地就对企业文化进行提炼和梳理，其梳理的对象就是企业多年的经营管理风格和方式所产生的一切现象和结果。
第三个来源，来自于社会经济文化的发展。
随着经济的发展和人们意识的改变，原来的企业文化有可能不能适应新的形势，企业就会对原来的文化进行修正，吸取其精华部分，并结合新的思想和理念，创造出新的企业文化。
2002年底，在创业20周年之际，新希望集团对自己的企业文化做了调整，确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。
一直以来，新希望沿袭以前的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。以前的宗旨是企业一片拳拳报国之心，但随着市场经济的发展，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，新希望把企业宗旨落实到了企业的客户和员工的身上。
概括以上三个来源，可以看出企业文化的形成过程，即，在企业成长的初创阶段自然形成，企业创始人自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性，形成文化雏形；然后，企业建立起自己推崇和执行的管理方式，并依靠严密的规范和流程来控制企业运转，形成企业的团队文化。最后，根据社会经济的发展，企业不断调整自己的文化，最终形成企业的个性魅力和文化。
所以，打造优秀的企业文化不是必须找到一套时髦的理论，也不是像设计CI那样可以设计出企业自己的文化，企业文化很多时候是自发的、潜意识形成的，企业文化不一定要时髦，也不是空喊两句口号就是文化，而是要把企业文化变成很实在的东西，让它融入到企业的血液中去，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。
企业文化的“一个框架”当然，我们说企业文化往往是自发的，并不是说我们对它就不用提炼和创造了。企业文化在企业中自然形成后，我们要有意识地去提炼它，归纳它，并把它制度化、文本化，从而确保它从无形慢慢变得有形，从无意识变得有意识。
同时，我们还要不断地去总结和创造新的企业文化。另外，培育文化的最好方法是不要让它在一开始时就失败——不要让它成为一种内看的、集权的、官僚的文化，要让它真的贯彻落实下去，真正成为指导人们行为的准则。
蒙牛在提炼和贯彻自己的企业文化的时候，就进行了不断的总结和多种方法进行贯彻的工作。首先蒙牛整理出了自己的文化框架：
这就是蒙牛企业理念的大框架。之后，蒙牛根据这个框架，不断完善自己的企业文化。通过文章总结、员工培训等方式进行企业文化的宣导，更为重要的是，蒙牛发展出了“口号”的文化建立方式，在蒙牛的企业内，到处可见一条条口号，比如：“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”、“产品等于人品，质量就是生命”、“事前计划、事中控制、事后检查、事完评价”等等口号。
把企业文化全部灌注到这些简单易记的口号中，并使这些口号从大门到车间到财务部甚至到餐厅，使口号无处不在，这样就在潜意识中，不知不觉地把企业文化灌输到员工的心中去了。
企业文化的“几条主线”企业文化不在于多，而在于精。只有精，才容易被人记住，才容易执行。而且，企业文化要浅显易懂，为了好记，可以把企业文化的精髓总结成几条主线，时刻宣讲，就很容易地把企业文化贯彻落实下去。
蒙牛就给自己的企业文化总结出了三条主线，即“大胜靠德”、“大智靠学”、“大牌靠创”。
“大胜靠德”，就是小胜凭智，大胜靠德。这条主线里包含了：诚信、经营人心、与自己较劲等等企业文化分原则；
“大智靠学”，就是建立学习型组织。其中包括：蒙牛的口号文化、择师论、团队学习等等；
“大牌靠创”，就是蒙牛品牌的三步走战略和从软件与硬件上展开突破。其中包括：蒙牛倡导的共有制、捐款建立发展基金、以人为本等等。
总而言之，一个没有企业文化的企业，就像一个没有品牌的产品一样，不能长久。如果说产品和品牌是企业赢得市场的利器的话，管理就是企业编制产品和品牌的框架，而企业文化，则是那个框架的“魂魄”和“基因”，没有这个“魂魄”与“基因”，企业就像无源之水，无本之木，走不长远。
企业文化是伴随企业漫漫长征路上的路标和发动机，企业要不断地从企业创始人、管理机制和经济发展等各方面吸取企业文化的基因和内容，并从无到有，从零散到系统，从随意到制度化地打造企业文化，并随时改进它。就像播下一粒种子，我们要不断给它施肥，待它长大后，还要不断为它修枝、嫁接，让它茁壮成长，并让企业文化之树常青。
