一、决战在战略，竞争在方向
1.战略定方向，为顾客创造价值
苏格兰格言说道：“对于一艘没有航标的船来说，任何方向的风都是逆风。”
大到一个城市，小到一个企业，都必须把“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我将向何处去？”这几个方向性问题先搞透彻，这就是“魂”，也是“战略”；“谋划→规划→计划”，谋定而后规划，谋是战略方向性问题，规划是战略执行问题。
如果把企业比作一列正在高速行驶的火车的话，“战略目标”是我们的终点站，“战略规划”就好比是我们的动力齿轮。那么，我们的“火车头”是什么？那个传动齿轮、带着长长的列车冲向终点的“火车头”又在哪儿？“火车头”是一列火车的动力核心，是火车的心脏，更是火车的“战略之魂”。
到了成熟期，企业规模变大，管理上的教条主义会遮挡住富有突破性的眼光，失去锋芒的企业会努力维持现状。成熟期企业制定战略，既是企业长远发展的必要，更是防止企业维持现状、固步自封的必须要。
一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出突破性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。制定战略、决胜战略，就是关键的第一步。
初级阶段和发展阶段，企业往往不需要战略，战术常常就是战略。成熟阶段则不同了，寻找新的增长方向，寻找新的投资项目，保持企业持续向前的核心动力，等等，都需要企业把战略放在第一位。
企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式有很多种，但在中国市场上，任何企业都需要价值创新。我认为，这是中国企业战略的一个重要选择方向之一。
竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值创新者从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。他们密切注意对手，但是从不把他们当作自己行为的基准，价值创新逻辑的出发点是，通过提供一个巨大的新价值飞跃而实现控制市场的雄心。
因为在中国，机会永远没有完结，即使在成熟阶段，企业仍然还有新的机会。此时，企业如果仍然能保持一颗年轻的心，永远不满足，仍然追求价值创新，那么，企业就会永远在长大。
2.掌握核心技术，自己制定规则
据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，开发核心产品，发展核心专长。
而核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。
思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔；思科1984年成立到1987年的核心技术是多协议路由器技术；从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制；1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
目前，思科通过28年的发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7000多项专利以及9000多项正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。
中国企业大多不掌握核心技术，但是，中国企业要在国际化的大环境中基业常青，则必须掌握核心技术。这是中国企业的必然方向。
虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握；不代表连掌握核心技术的雄心都不能有。
核心技术和核心竞争能力成为市场利器，谁拥有鹤立鸡群的能力，谁就可能取得市场的竞争优势。因为基本的营销招数，大部分的企业都已经用过了，甚至比你用得更熟练，也就意味着，常规的营销方法已经在成熟市场成为了必修动作，人人都会。而每个企业都应该拥有几套自己独创的“自选动作”，只有“自选动作”打好了，企业方才能够傲视群雄。
所以，在成熟市场，企业最大的任务是“创造”，是真正的“创新”，并不是模仿和跟进。这就是“机会壁垒”，真正的创新就是“壁垒”。
国家现在在提倡“创新”，将以前的“中国制造”改变为“中国创造”，正代表了随着国力和经济实力的增强，国家战略也发生了改变，由强调制造改为强调创新。创新其中有一条，就是要掌握核心技术。
海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。
三流企业做事，二流企业做市场，一流企业做势。在21世纪，“势”从最高层面讲，就是掌握核心技术，就是自己制定游戏规则。
你是圆的，我就是方的，你是方的，我就是扁的，你有实力和资本，我就在了解中国市场和消费者方面比你强。你要创新，我也创新，甚至我还要掌握核心技术，有了核心技术，规则就由我来制定。自己成为规则的制定者，那么，你就掌握了行业话语权，胜局即在掌握。
二、决战在利益共同体，竞争在集体
1.集体的力量最强大
在激烈竞争的商业环境里，竞争的对象不再是单一的个体，而是多个个体的总和。企业要在商业的各个领域建立伙伴关系联盟。总体大于部分之和，一加一大于三，企业要学会协作。
建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。
三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品；海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。
除此之外，企业在成熟期，还必须进行上下游的利益共同体打造。要建立营销价值链和完善供应链。
企业在成熟阶段要展开深度分销，就必须与下游的经销商和终端建立利益共同体，企业与渠道成员进行利益共享、分工协作，企业在一级城市进行直营，经销商负责物流和市场维护；在二三级市场，企业可以部分直营加经销的方式，由经销商主要负责渠道的精耕细作，企业提供充足的市场支持和指导，其关键是要强调企业组织的保障和客户顾问的强化。这样，通过厂商双方的合作，进一步扩展渠道，细分渠道，精耕细作，提升销售，通过不断取得区域市场的第一，最终争取主导全国市场。
另外，企业还要加强整体价值链的构建，企业价值链的构建有两种方式，一种是针对创新型产品的灵敏反应型价值链，另一种是针对常规型产品的效率型价值链。同时，企业要做好价值链的管理。其各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。
总之，企业要与精心选定的伙伴——客户、供应商、经销商和第三方物流公司组成的价值链具有特殊的竞争优势，因为价值链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。它是一个众人合力、可操作的系统智慧。
2.出售梦想和现实，而不只是现实
成熟阶段的的品牌竞争，是品牌美誉度的建立，美誉度比知名度更重要，因为这时候品牌知名度已基本具备了，品牌所缺的只是美誉度。
因为人可以是理性的、明智的和深思熟虑的，但也可能是感性的、热情的、郁闷的、冲动的、喜怒无常的，需要不断寻求满足，从物质和精神层面。因此，消费者购买东西，既是他们所需要的东西，也是他们所梦想的东西，此时的品牌，是物质和精神的完美结合，是一个整体，不可分割。
你必须进一步刺激他们对这些东西的需求，用物质利益点为基本满足点，优异的功能通常只不过是出发点，而这时，核心的是要让他们幻想你的产品或服务所能给予的满足。这可能是时尚，也可能是令人兴奋的东西。请迎合他们的情感和回忆，附加价值将因梦想的满足而变得合理。就像可口可乐一直宣扬的“快乐”、耐克一直宣扬的“英雄”那样，既给消费者物质上的满足，又给他们精神上的满足吧！
成熟阶段，品牌要进一步往上走，既要注重产品不断创新、制造新的购买理由，更要着力塑造一个更加清晰的品牌形象，品牌要打造一些能与消费者共鸣的情感内涵，使品牌朝着塑造“美誉度”甚至“满意度”的方向发展。
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更加重要。这时，品牌的工作，就是要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。
渠道方面，渠道的数量与质量，此时都同样重要。企业既要不断细分渠道，要进入所有相关销售渠道，同时，更要注重对渠道的精耕细作，加强深度分销。
因此，可以这样讲，成熟阶段，品牌也罢，渠道也罢，都不是单一的卖点或数量的竞争，而是卖点与精神、数量与质量的集体竞争，我们也可以把它归纳成利益共同体吧，它们之间的关系不再是分割开来的，而是统一在一起的。
三、决战在机制，竞争在整体
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。成熟阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。
外部来讲，主要是营销要对路，初级阶段提升品牌知名度，建立全国性渠道；发展阶段扩张产品线，扩展渠道；成熟阶段建立品牌美誉度，深度分销。而最根本的，贯穿企业从初创到成熟的所有阶段的，肯定是创新。先走一步，比跟进更容易成功。
从内部来讲，企业也要不断练内功。初级阶段，发现机会比练内功更重要；发展阶段，企业要建立完善的管理机制；成熟阶段，企业更要练内功，企业文化建立至关重要。练内功也要先行一步，在企业外部市场提升之前，就必须先把内功练好，至少不能让练内功晚于练外功。
娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。
娃哈哈十几年来经历了三次大的跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，以校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂；二是1994年“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。相比之下，乐百氏的步伐明显慢了一拍，到1997年才真正清醒过来，开始在上海、宁夏等地建生产基地。
1996年是真正的分水岭。娃哈哈与乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个90年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大，直到最后败阵。
所以，我们可以这样讲，成熟阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运做就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争。
另外，到了成熟阶段，企业具备了较强的实力，企业还要主动寻找高手对阵，你确定的标杆越高，你可能就走得越高。主动去与高手下棋，向高手学习，在与高手的竞争中取得进步，高水平的正面竞争才有可能造就中国的超级品牌。
也就是说，成熟阶段的企业，在战略上，要先难后易，制定的战略和选择的竞争对手，都要往难处走，“取法乎上，得其中；取法乎中，得其下”，也即此理。当然，在战术上，我们还是要坚持先易后难，先找软的捏，先吃肉，后啃骨头，这是自我保护之道。
四、系统打造创造核心竞争力——内涵式增长
塑造企业的核心能力是西方经营思想中非常重要的一条理论。核心能力是众多西方企业在激烈的全球竞争中保持不败的重要原因。对于我国企业而言，只有建立自己的核心能力，才能在当今全球化的竞争激烈的市场上获得优势，长期生存。
核心竞争力和一般竞争力，是有显著的、本质上的差别的。中国一些领先的企业，它们通过几十年的发展，拥有了一些一般竞争力，而这样的一般竞争力，主要是源自现有产品有力的价格/效能比。随着中国市场经济的不断成熟，竞争的日益加剧，这些在第一波市场经济里存活下来的企业，在战略上基本都采用低成本高品质和机会主义的路线，这就造成了战略的趋同，战略的趋同让很多行业的很多企业陷入了僵局。
在僵局中，企业若是要获得持续的竞争优势，势必就要跨越这种性价比的一般竞争力，发展出自己真正的核心能力，只有核心能力，才是中国企业未来差异化优势的来源。
哈默尔说：“长期来说，竞争力源自有能力建立核心能力，创造出奇制胜的产品，而且要比竞争对手更快、成本更低地建立核心能力。优势真正的根源，来自管理者能整合全公司的技术与生产技能，转化为核心能力，使个别事业得以迅速应对变动不居的商机。”
所以，中国企业的领导者，考核他是否优秀，在前30年，是看他如何依靠发现机会、降低成本从而取得性价比竞争优势的话；那么，到了21世纪，考核一个企业领导者是否优秀，就是要看他是否有能力发现、培育和应用企业的核心竞争能力。
中国经济当前所表现出来的一切症状，都表明中国经济已经进入核心竞争力的阶段，未来企业是否优秀，就是看它是否拥有核心能力。
核心能力是企业整体的能力，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域的能力。
核心竞争能力是企业对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是一种积累性学识，它是长期形成的。它的积累过程涉及到企业的战略规划、研发设计、生产制造、企业文化、运营流程、人力资源和营销过程以及内外部协作，它是复杂而又自成体系的，这些体系内的各个组成部分，是互补的、连贯的、整合的，是不可分拆的。一旦将核心竞争力的一部分进行分拆，其结果自然是核心竞争力的支离破碎、不成其为核心能力。
核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，企业是一个能力体系或能力集合，这种能力表现为企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合，它是一个系统，具有不可分割性。
总而言之，企业核心能力，把注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸引力，转向了企业对内在的资源和能力建设的关注，为企业建立持续的竞争优势，提供了理论上的可操作性，值得我们企业界好好研究。
