任何事物的发展，都有其一定的规律，营销、企业也不例外。我们要寻找到企业发展之道，就必须去研究营销和企业发展表象后面的规律，规律是本质，我们要透过表象，直接进入营销的本质。
而每一个阶段都有每一个阶段的使命和发展策略。从战略到产品，到渠道再到品牌，最后到企业内部的管理，各个层面都有其发展的规律，都有它们的阶段论。兹归纳如下图：
以上就是中国企业营销三段论的核心内容，我们可以看出，每个阶段，在战略、产品、渠道、品牌等各方面，都有不同的策略。基于此，我们可以再深入下去，总结出中国式战略的三部曲、产品的三部曲和渠道的三部曲，等等。发现各个专业范畴的发展规律，掌握其本质，为企业将来在各个层面的决策提供一些指导性方向。
一、战略三部曲
企业的战略阶段论，仍然分为三个阶段，即：机会导向→更新换代→战略决战。
初级阶段，企业的战略就是寻找机会，要寻找到市场空白点，寻找机会其实是战术动作，但初级阶段企业没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求得生存，战术性动作就是战略。然后，企业立足于市场机会，依靠“品类第一”策略，迅速使自己在该空白市场成为领导品牌。
进入发展阶段，要谋求快速扩张，企业既可制定战略，也可不制定战略，仍然立足于原有市场，进行产品、渠道、品牌、管理的更新换代，以不断升级来占领市场，扩大规模。此时，扩张规模、壮大企业，“先做大，后做强”，是第一要务。
成熟阶段，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。企业要建立伙伴联盟，以“品牌网”与对手展开决战。
我们来看娃哈哈的发展轨迹，去体会企业战略的三个阶段。最早期，娃哈哈从“儿童营养液”起家，转而开始做“儿童果奶”，一炮走红，这两招都是漂亮的寻找机会的招数；其后，娃哈哈凭借“适度超前、跟进第一”的策略，自己不创新，而依靠强大的分销网络，跟进对手的创新，从纯净水、八宝粥到龙井茶，到激活，不断地进行产品更新换代，规模迅速扩大；再后，娃哈哈制定“全饮料公司”的战略，与达能合资，建立联销体，在中国市场上展开了与两乐、统一和康师傅的全面决战。
二、产品三部曲
产品的三个阶段分为：单点突破→多点围攻→细分覆盖。
笔者认为，在中国营销4P中，产品和渠道是制胜的决定性要素。产品是开路尖刀，产品是打天下的手段，渠道是基础，渠道是收割机，渠道把产品打下的成果一一收于囊中。
现代的营销，已经从以前的广告战变成了产品战和渠道战。产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。没有产品，一切营销都是空谈。所以，现代营销都围绕产品而展开，而产品最关键的则是创新。无论企业有没有真正革命性的产品创新点，企业都必须对产品进行创新，不断地推出新产品，没有产品创新就没有市场，也不会有成功的企业。
初级阶段，产品要力求单点突破。这个单点，并不是指产品只能做一个，而是指产品的定位或概念必须单一，企业在进入市场之初，没有能力运作“多产品、多渠道”，一般会选择一个核心产品（或一个核心产品带领的一个产品系列）进入市场。在产品定位和品牌定位上只能选择一个精准的定位，即做“品类第一”，通过集中资源，力求在局部市场或某细分市场上取得领先地位，在单点上取得突破。初级阶段，产品的点患散患多，贵精贵专一，单一的力量最大。
初级阶段企业在局部市场上取得了领先地位，但并不代表企业在整个市场上取得领先地位。就像雅客V9当年在维生素糖果取得91.02%的市场份额，但并不代表雅客集团在整个糖果行业成为了第一，雅客要在整个糖果行业成为第一，必须进行产品延伸。
围绕主力产品“雅客V9”的消费人群和渠道特点去逐步丰富产品组合，一方面能够充分利用已有的分销渠道，增强对销售终端的掌控力度；另一方面，能吸引更多的消费人群，渗透其他细分市场。
这样，雅客集团此后相继推出了“DI嗒DI奶糖”和“雅客益牙木糖醇”，进一步在其他相关细分市场成为强势品牌，尤其是在奶糖和木糖醇这些对手的强势市场取得了己方地位，所以，到了06年，雅客集团已经成为中国糖果业举足轻重的企业。这就是发展阶段产品的“多点围攻”策略。
最后，在经历了“单点突破”和“多点围攻”阶段后，企业的产品在市场上取得了竞争性的领先优势。但竞争优势并不代表品牌优势和消费者基础巩固，需要进一步通过满足消费者相关方面的需求，对市场进行彻底的细分，每个细分市场推出相关的产品，从当初的“品牌精准定位”逐步发展到消费者忠诚，让消费者在每个细分市场都能买到企业自己的产品，建立起在市场上真正的品牌定位和忠诚度，占领所有细分市场，进一步扩大自我的销售，并压缩对手生存空间。此为“细分覆盖”阶段。
比如：雅客集团不但在维生素糖果和奶糖等细分市场推出新品，而且在软糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各个细分市场都推出产品，达到了“细分覆盖”、充分占领市场的目的。
三、渠道三部曲
在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。分销的密度、渠道的到达率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
陈春花教授在其著作《领先之道》中，将中国企业的品牌拉力和渠道推力做成了一个示意图，我们下面把它借用过来，以阐述我们的渠道阶段论。
圆圈代表企业，圆圈左下箭头代表渠道推力，圆圈右上箭头代表品牌拉力。我们可以看出，在企业的不同发展阶段，品牌拉力与渠道推力对企业的作用大小是完全不一样的。
在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时，并不是说就忽视了渠道的打造，渠道仍然非常重要。
因为成熟阶段，产品同质化已非常严重，企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业要展开深度分销，销售重心全面下沉，在重要城市都设立分公司或办事处，对核心城市要进行终端直营，二三级城市进行“直营+分销”的模式，在三四级甚至农村市场，仍然进行“分销为主”的渠道方式，在二三四级市场，企业要掌控核心经销商，建立营销价值链，与经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。
此为渠道的三段论：粗放期→扩张期→精耕细作期。
四、营销组织三部曲
营销组织在企业营销中，常常被企业所忽略。其实，它的作用非常巨大。营销组织也有三段论，其发展过程为：总部制→根据地制→全面下沉制。
企业建立初期，企业要建立强有力的营销总部，把所有人员和资源都集中在总部内，企业没有必要在其他地方设分部，甚至企业总部都不用设市场，一切都围绕“销售强有力、组织精简、业务员全权负责”的模式进行。
企业营销组织可以说是业务游民，其功能多为：“接单、收款、泡大户”，这个时候，企业营销组织内部需要英雄业务员，英雄业务员能帮企业拉来大户。
发展期的营销组织要完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或分公司，营销组织实行部分的下沉。企业总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。
发展到成熟阶段，企业要进行深度分销，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，改造成一个高效的职业化营销队伍，这是企业的难题。
深度分销阶段，企业要强调团队的力量，本阶段，企业不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，企业的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。
五、管理三部曲
中国是一个崇尚权威的国家，中国成功的企业都有自己的“英雄领袖”，如海尔的张瑞敏和娃哈哈的宗庆后。强势的领导，是保证中国企业长盛不衰的法宝。在企业的发展过程中，在管理方面，我们既不能一味地强调中国式的专制领导，但也不能照搬西方的完全授权制度。必须实行“强势领导+部分西方体制”、“中国理念+西方标准”、“法治+人治”的复合型管理模式。
管理三段论划分为：集权军政期→授权半集权训政期→流程再造宪政期。我们下面从娃哈哈的管理过程来体会管理的阶段论。
娃哈哈的管理经历了三个阶段，第一个阶段是企业创立初期，是总经理负责制，一个人说了算，这样使得娃哈哈的反应速度非常快，所以第一步取得了成功。
这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，其最大管理特色就是以亲情塑造队伍、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一支可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
企业规模大了以后，一个人管不了了，于是采取了分级授权制度，建立企业完整的制度体系，并通过制度将过于集中的管理权和决策权逐级下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。
宗庆后在总结娃哈哈成功的6条经验一文中，对高度集中的分级授权管理制度是这样阐述的：“尽管各地的分公司都是独立的法人单位，但实际上实施的却是生产大车间的职能，其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制，各分公司全部由杭州总部派人管理。
同时实行分级授权管理，将各项权、责、利逐级授权、分解落实到每个人，并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使整个公司的管理有条不紊。此外，公司通过定期或不定期的考核、检查、审计，也确保了公司资金、产品质量、设备的安全，保证了公司的健康发展。”
这是娃哈哈管理的第二个阶段，在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
