横山法则：最有效且持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
经典诠释：高效的管理是运用适当的激励手段，触发被管理者自发管理。
在管理过程中，我们常常过多地强调“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。因为树立的规矩越多，管理成本就会越高，也不能充分调动人的积极性。聪明的管理者往往会在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，满足他们。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发员工自发控制的欲望，使其变消极工作为积极工作。正所谓，真正的管理，就是没有管理。
以上管理认知和日本社会学家横山宁夫的理论相一致。
横山宁夫在他的著述中提出“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制”这一观点，当时就引起了人们的广泛赞同。后来，许多管理者根据横山宁夫的理论总结出了“横山法则”，并成为激发员工主动性的有力武器。
横山法则向企业管理者揭示了一个提高管理效率的秘密：让员工自发管理才是最有效的管理方式。什么是自发管理？自发管理就是没有管理者要求、强迫，员工就能自觉而且出色地完成自己的事情。让员工自动自发地满怀热情地投入工作，是管理的最佳境界。
“我欣赏的是那些能够自我管理、自我激励的人，他们不论老板是不是在办公室，都一如既往地勤奋工作。所以他们永远都不可能被解雇，也永远都没有必要为了加工资而罢工。”这是《致加西亚的信》中作者哈伯德强调的观点，在中国社会，对员工而言，同样有教育意义。
出色的管理者总是首先着眼于培养员工的自发管理意识，使他们成为能够自我管理、自我激励的人，而不是每天督促，他们才能圆满地完成工作。
“做软件，到微软”是在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲出的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。
微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，要求员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。
对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己。就如测试一件产品，研究中心没有硬性规定测试的程序和步骤，完全根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能最大限度地发挥主动性，设计出最令人满意的产品。
微软是个公平的企业，这里几乎没有特权。盖茨最初并没有自己专属的停车位。以前他来晚了没有停车位，就得自己到处去找。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工对工作的巨大热情，这种热情就是管理者最有效的管理工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。无须多言，正是员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。
激发员工的自发管理，是微软重要的管理方式之一，这成就了卓越的微软。
员工的自发管理是企业发展的源泉。企业管理者只有变强制管理为自主管理，创造一个能够让员工自发管理的企业机制和文化环境，才能触发员工的主动性、积极性，让员工为企业创造更多的利润。
最有效的管理不是强制，而是自制
春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了“无为而治”的统治思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”、“为无为，则无不治”。
按照老子的解释，治国应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。对企业来讲也是一样，“无管理”才是管理的最高境界。
有一位员工曾抱怨说：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看同事们的聊天记录，查看员工有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把电脑的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为让我们非常讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不舒服。”
这样的老板的确过分，可见，管理者管得太宽不但得不到敬业的美名，还会招致员工的反感。
在管理实践上，著名的Google公司有其独特的做法，并被员工充分认同。在Google独特的企业制度中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让员工在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种乐趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做某项有趣的研究。而Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地获得新的创意和新的商业计划。Google的聪明之处在于它知道，即使不给员工自由的时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，不如不让员工公开地、自由地支配一段时间。更重要的是，20%的自由时间给员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣而工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。
无为而治的“无管理”是最符合员工心意的管理方式，正如横山法则所倡导的思想：最有效且持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。只有创造出让员工充分自发管理的环境，企业才会更有活力和发展动力。
当前，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想，主要原因就是没有紧紧抓住最为关键的部分——帮助和引导员工实现自发管理。因为，现代企业的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个企业管理者，如果没有认识到这一点，就无法赢得员工的心，无法激发出员工的积极性。
着重培养员工的主人翁意识
追索3M公司的成长历程，了解它是如何将主人翁意识融合到企业员工的血液中的，可以为企业管理者提供一些有益的启示。
3M公司与其在该行业的主要竞争对手——诺顿公司一开始齐头并进，到如今却形成鲜明的对比。战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些；3M公司当时虽然也是一个正在成长的挑战者，但它只是一个小弟弟。然而到了20世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的二倍；到了60年代，已四倍于诺顿公司；70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍。90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志最受美国人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司吞并了。
纵观这两家公司的发展史，他们同为规模庞大、多元化经营的公司，但二者分别体现了两种不同的经营理念。当诺顿公司构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制，以帮助其高层管理者筹划战略、配置有效资源并控制其经营活动时，3M公司的总裁却与他的经理们讨论他们的主要职能，那就是创造“一种能够培养普通员工主人翁意识的组织环境”，把精力集中于充分挖掘每个员工的潜力。
可以说，3M公司与诺顿公司管理上最根本的差异是企业文化的差异。3M公司的发展基石是对员工的主人翁意识的大力培养，其管理者明白，激发员工的能动性需要每一位员工都对自己的工作有主人翁意识。提高员工工作的积极性首先要给员工当家做主的感觉，这样员工才有自我表现的动力。
对一个家庭来说，每个成员都是家庭的一分子，都是这个家的主人，人人都为这个家着想，心往一处想，劲往一处使，这个家就容易兴旺。对一个企业来说，道理也是如此，每位员工都是企业这个大家庭的一分子，心往一处想，劲往一处使，企业这个大家也容易兴旺。这就是主人翁意识。
所以，一个企业要获得可持续发展，在市场上具有持久的竞争力，就需要全体员工心往一处想，劲往一处使，发挥全体员工的主观能动性和聪明才智，重视培养每个员工的主人翁意识。
在现代企业中，很多管理者都想当然地认为：企业是我个人的，我才是这里的主人。因此，他们总是把员工单纯地当做为自己创造利润的工具，忽视了员工的主观能动性和创造性思维，结果不仅激起了员工的逆反心理，还常常因为固执己见而错失很多发展良机。
其实，企业要想做大做强，仅仅依靠两三个人的智慧是不够的，只有充分调动起全体员工的主人翁意识和“岗位老板”的责任心，才能最大限度地发挥出员工的潜能，使企业取得突破性的发展。
在具体的操作实践中，企业管理者如何调动员工的主动性，培养员工的主人翁精神呢？
1. 培养员工的“岗位老板”意识
企业管理者在管理中无法做到面面俱到，不能事必躬亲，这就需要管理者在全公司范围内培养员工的“岗位老板”意识，通过开展各种活动教育员工时刻站在老板的立场和角度上思考问题，把公司的问题当成自己的事情来解决。另外，管理者还要将“人人都是螺丝钉，样样都是自家事”的精神灌输到企业员工的头脑中，这不仅是员工个人职业素质提升的重要标志，也是提高企业工作效率的关键所在。
2.不以年龄论英雄。在企业管理中，很多企业管理者认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多年长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，不工于心计，也不易受条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。最重要的是，年轻人是企业未来的支柱，如果不给其锻炼的机会，一方面会使企业缺乏后备力量，一方面容易使他们没有归属感，导致企业人才流失，这对企业来说是很不利的。
培养员工的业绩提升意识
对于一件事，无论付出多少辛劳、无论距离胜利多么近，只要还没有取得最终的胜利，一切就都是虚无的。企业管理也是一样，管理者要激发员工的业绩提升意识，让员工知道“业绩才是硬道理”，没有业绩，再多的辛苦也只是徒劳；使员工在这种业绩意识的引领下，积极工作，主动寻找各种方法提升自己的业绩，为企业创利。
IBM是一个积极倡导“业绩管理”的企业。IBM每个员工工资的涨幅大小，都是以是否完成个人业务承诺计划为参考依据的。每年年末，员工和直属经理就要坐下来共同商讨明年的个人业务承诺计划的制订标准，并在修改后，让员工签上自己的名字。这就相当于向公司立下了一个为期一年的军令状，促使IBM的每个员工都为了实现这个目标而努力。这种个人业务计划是面向所有人的，所有人都必须按这个规则走，不允许任何人搞特殊。
不仅要努力做事，更要做成事！联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这充分说明了企业管理中业绩的重要性。现代企业面临的是激烈严酷的市场竞争，企业奉行“不看功劳看苦劳”、“业绩才是硬道理”的理念，迫使员工一鼓作气将工作进行到底，让他们明白只有拿出业绩，才能真正为企业创造出效益。
那么，对于企业而言，如何员工的业绩提升意识呢？
1.用关怀唤起员工的工作积极性
对企业管理者来说，管人不难，真正难的是管心。只有真正打动员工的心，才能进一步打动员工个人，因此，企业不妨适时给员工一些关爱，让员工切实体会到领导对于他生活的关注，增加他对企业的感情，这样能够有效地提升其工作积极性，为高业绩助力。
2.实施奖优政策
在恰当的时候，符合员工急切需要的奖励不仅能够打动员工的心，使其对企业心存感激，更重要的是能够提高员工的工作力，激发其工作积极性，从而创造高业绩，为企业创造出巨大的财富。
3.积极挖掘人才的内在潜能
优秀人才比比皆是，管理者要有一双慧眼能将这些人才识别出来，并对其委以重任，充分发掘其潜在的能量，从而为企业的发展贡献力量。
4.适当给员工一些权力
管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，这实际上是对员工的不尊重、不信任。这样，不仅使员工失去了承担责任的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以做到尽职尽力。所以，作为管理者，应该放手让员工施展才华，只有这样才能充分调动起员工的积极性，提升他们的工作业绩。
这是一个凭实力说话的年代，这是一个以业绩论英雄的时代，时代的特征要求企业管理者在管理中要向员工灌输业绩提升意识，让员工明白“业绩才是硬道理”，全方位地激发员工潜在的能力。
