第二节分销渠道决策
一、设计分销渠道模式
有效的渠道设计以确定企业所要达到的市场为起点。原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而事实上，市场选择与渠道选择是相互关联的，有利的市场加上有利的渠道才能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。
（一）影响渠道设计的主要因素
1.产品因素
产品因素对分销渠道的设计影响很大。例如易损、易腐、有效期短的商品，技术要求高、需要对客户进行比较复杂的售后技术服务的商品，体积大、份量重、移动不方便的商品，单价昂贵的商品，非标准化商品（如用户定制的设备）等，应尽量直销或采用短渠道。反之，单价较低的商品，标准化商品，不需要对顾客进行售后服务的商品，体积小、份量轻、移动方便的商品，不容易腐败变质的商品，可以考虑使用长渠道。
2.顾客因素
设计分销渠道还要考虑什么渠道最接近目标顾客，顾客最愿意并且经常利用的渠道是什么。例如，从顾客的购买习惯来看，日用品一般是就近购买，因此必须使用长而且宽的分销渠道。反之，对于耐用消费品，顾客一般是在大中型商场或专卖店购买，销售网点就可以大幅度减少，采用短而窄的分销渠道。另外，顾客人数多，分布广，必须使用长而宽的分销渠道；反之可使用短而窄的分销渠道。
3.企业因素
企业的资金实力强，可以建立自己的分销渠道，少用或不用中间商，例如海尔、格力就大量设立专卖店。反之，如果企业资金实力弱，就必须依赖中间商提供分销服务。如果企业十分看重对销售终端的控制，往往会自建分销渠道或尽量采用短渠道。反之，则会使用较长的分销渠道。一般来说，渠道越长，越宽，企业对价格、促销、按规定的地区销售、顾客服务等方面的控制力就越弱。
4.竞争因素
设计分销渠道，还受到竞争对手使用渠道的影响。有的厂家觉得自己的产品具有较强的竞争优势，往往会把其产品与竞争产品放在一起销售。例如上海荣华鸡快餐店，就专门把店面开设在肯德基快餐店附近，用更符合中国人口味的快餐积极展开竞争。
反之，如果竞争对手在某一条分销渠道上占据优势，厂家也可能有意避开竞争对手使用的分销渠道。例如日本电子表进入美国市场时，就有意避开了瑞士表占据绝对优势的分销渠道——钟表店，而选择在普通的零销商店和超级市场销售，结果迅速地占有了市场。
5.成本因素
设计分销渠道时要考虑到开发分销渠道的成本和维持分销渠道的成本，营销管理者必须在成本和效益之间作出权衡，争取以最小的成本达到预期的销售目标。波导手机从出厂到消费者手中，只经过了分公司和零售商两层中间环节，大大降低了分销成本。
6.市场因素
设计分销渠道必须考虑能否覆盖目标市场，以及对目标市场的渗透力和市场占有率。
7.环境因素
就经济环境而言，当一个国家或地区经济衰退时，市场需求下降，生产企业会尽量使用最短的分销渠道，以降低产品零售价，刺激市场需求。
8.中间商的因素
中间商的销售能力、运输能力、仓储能力、广告促销能力、售后服务能力、资金能力、信用水平、合作诚意、发展潜力等方面的因素，也会影响到生产企业对分销渠道的设计。
9.利润因素
利润是影响分销渠道设计的最根本因素，其他一切影响因素都是为利润因素服务的。假如一个公司有几种分销渠道可供选择，它会选用获利最大的分销渠道。
（二）分销渠道设计的步骤
一般来讲，要设计一个有效的分销渠道系统，必须经过以下步骤：
1.分析顾客需要的服务产出水平
设计渠道的第一步，是了解消费者在目标市场购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买。营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平——人们购买一个产品时，想要的和期望的服务类型和水平。
2.确定渠道目标与限制
如前所述，渠道设计问题的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。每一生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等形成的限制条件下，确定渠道目标。所谓渠道目标，是企业预期达到的顾客服务水平（如何、何时、何处对目标顾客提供产品和实现服务）以及中间商应执行的职能等。
3.明确各种渠道备选方案
确定渠道的目标与限制之后，下一步工作是明确各主要渠道的备选方案。渠道的备选方案涉及两个基本问题：一是中间商类型与数目；二是渠道成员的特定任务。
4.评估各种可能的渠道备选方案
每一渠道备选方案都是产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题，就是从那些似乎很合理但又相互排斥的备选方案中，选择最能满足企业长期目标的一种。因此，生产者必须对各可能的渠道备选方案进行评估。其评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。
（1）经济性标准。三项标准中，经济性标准最为重要这因为企业是追求利润，而不是追求渠道的控制性与适应性。这可用许多企业经常遇到的两个决策问题来说明，即应使用自己的推销力量，还是使用销售代理商。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商支持，现有两种方案可供选择：一是向该地区营业处派出10名销售人员，除了付给基本工资，还根据推销业绩付给佣金；二是利用该地区的销售代理商，该代理商已和零售店建立密切联系，并可派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。两种方案可能导致不同的销售收人和成本。判别一个方案好坏的标准，不应只是其能否导致较高销售额和较低成本费用，而是能否取得最大利润。
（2）控制性标准。使用代理商，无疑会增加控制的问题。代理商是一个独立的企业，它所关心的是自己如何取得最大利润。它可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作；它可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，忽略对委托人很重要的顾客；代理商的推销员可能无心了解与委托人产品相关的技术细节也很难正确认真对待委托人的促销资料。
（3）适应性标准。评估各渠道备选方案时，还要考虑自身是否具有适应环境变化的能力。每个渠道方案都会有规定期限，某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年合同。在这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下才可予以考虑。
（三）设计分销渠道模式
分销渠道模式，即确定渠道的长度。首先，根据影响渠道的主要因素决定采取什么类型的分销渠道，是选择人员推销或自设销售门市部的短渠道，还是选择通过较多层次的中间商的长渠道，以及通过什么类型和规模的中间商等等。企业如果采用短渠道，则需要制定人员推销的程序与策略以及人员推销的管理方式。如果采用间接渠道，必须确定是使用代理商，还是批发商，或是零售商，抑或是三者兼用等。
二、选择分销渠道成员——中间商
生产者招募中间商时，常处于两种极端情况之间：一是毫不费力就能找到特定的商店，并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商，可能是因为很有声望，也可能是因为产品赚钱。某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入渠道。对于那些毫不费力得到所需数目中间商的生产者来讲，所做的工作只是选择适当的中间商。二是生产者费尽心思才能找到预期数量的中间商。生产者必须研究中间商如何进行购买决策，尤其是它们决策时对毛利、广告与销售促进、退货保证等的重视程度。
三、激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件己构成部分激励因素，但仍需生产者不断监督、指导与鼓励。当生产者给予中间商的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高而利润下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力时，会出现激励不足，其结果是销售降低、利润减少。
四、评估中间商业绩
生产者还必须定期评估中间商的绩效。如果某一渠道成员绩效过分低于既定标准，需找出原因，同时还应考虑补救方法。当放弃或更换中间商会产生更坏的结果时，生产者只能容忍；当不至于出现更坏结果时，应要求工作欠佳的中间商在一定时期改进，否则就取消它的资格。
（一）契约约束与销售配额
一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件，可避免种种不快。契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。除了针对绩效责任签订契约，还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可在一定时期列出各中间商销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可使后进中间商为了荣誉奋力上进，也可促使先进的中间商努力保持荣誉，百尺竿头更进一步。
（二）测量中间商绩效
主要有两种方法：
（1）将每一中间商的销售绩效与上期绩效比较，并以整个群体的升降百分比作为标准。对低于该群体平均水平的中间商，加强评估与激励措施。同时，还要对后进中间商的环境因素加以调查，看是否存在客观原因，如当地经济衰退、某些顾客不可避免流失、主力推销员退休或“跳槽”等，并明确哪些因素可在下期弥补。一般来说，制造商不宜因这些而对经销商采取惩罚。
（2）将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。也就是说，在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。
五、分销渠道的组织管理
随着情况的变化，生产企业要保持分销渠道的高效性，必须及时进行调整，主要有以下调整方式：
（一）增减渠道成员
增减个别中间商，这是经常发生的事情。在增减某个中间商时，要考虑到对企业赢利的影响，其他中间商的反应，其他中间商的销售是否会受到影响等等，防止产生负面影响。
（二）增减分销渠道
当企业利用原有的分销渠道销售产品不理想时，就要考虑减少或增加分销渠道，例如把单一的渠道改为多渠道，或把多渠道改为单一渠道等等。
（三）调整分销渠道的长度
例如企业把直接渠道改为间接渠道，长渠道改为短渠道等等。这种调整会涉及到营销组合的一系列调整，应谨慎从事。
（四）调整分销渠道的宽度
例如企业把独家分销改为选择分销，使渠道某一层次上中间商的数目发生改变。
（五）调整中间商的类型
例如企业过去使用经销商，现在调整为代理商；过去选择百货商店作为零售商，现在选择连锁超市或仓储式商场作为零售商。
（六）更换分销渠道
日本企业进入美国市场时，初期几乎全部是请美国中间商代销。经过一段时间后，日本企业尝试开设自己的门市部，或直接找连锁店或百货公司销售。当条件成熟后，日本企业完全摆脱美国公司，自己设立销售分公司。
第三节中间商的类型
一、批发商的概念、作用和类型
批发是指一切将物品或服务售给为了转卖或商业用途而购买的组织或个人的活动。批发商是指那些主要从事批发业务的公司，主要有三种类型：
（一）商人批发商
商人批发商是指自己进货，取得产品所有权后再批发出售的商业企业，也就是人们通常所说的独立批发商。这是批发商的最主要类型。商人批发商按职能和提供的服务是否完全来分类，可分为两种：完全服务批发商和有限服务批发商。
（二）经纪人和代理商
经纪人和代理商是专门从事购买、销售或两者兼备，但不取得产品所有权的企业或个人。与商人批发商不同，他们对经营的产品没有所有权，所提供的服务比有限服务商人批发商少，主要职能在于促成交易，赚取佣金作为报酬。与商人批发商相似的是，他们通常专注于某些产品种类或某些顾客群。
（三）制造商及零售商的分店和销售办事处
批发的第三种形式，是买方或卖方自行经营批发业务，不通过独立的批发商。这种批发业务分为两种类型：
1.销售分店和销售办事处
生产者设立销售分店和办事处，以改进其存货控制、销售和促销业务。有些销售分店有自己的存货，此类大多是经营木材和自动设备零件的；有些不持有存货，这在织物制品和针线杂货业最突出。
2.采购办事处
许多零售商在大城市设立采购办事处，办事处的作用与经纪人或代理商相似，但却是买方的一个组成部分。
二、零售商的概念、作用与类型
零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。零售商指那些销售量主要来自零售的商业企业。零售商类型千变万化，新组织形式层出不穷，一般分为商店零售商和无门市零售商两种。我国国内贸易局在1998年7月将零售业商店分为8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。
