新华远另起炉灶
2001年6月25日万科在董事会公告中宣布：华润增持万科股权的方案，年内不会出台。等了半年大家想看到的打造内地地产航空母舰的进程，比想像中的要慢。
身为华远集团总裁的任志强可以松一口气了，因为华润在2001年内不会以任何一种方式再继续上演和万科的亲密故事了，华润和万科将“僵持”在现在的局面中。而这种“僵持”是华远集团最喜欢的状态。5月28日华润集团收购万科的新方案对任来说不是好消息，因为按照这个方案，华润控万科、万科控华远将是结果，“华远和万科到底谁吃谁”就很显然了。在华润、万科、华远这个整合链条中，万科在未来华润系地产中的地位将越来越重要，而华远则会不断走低，成为链条中的最后一位。这样的结果，对于几年前带着支票去收购万科的任志强来说，是很难接受的，尤其在华远房地产公司销售额正呈上升势头的现阶段，无论是任志强还是拥有华远房地产18%股份的华远集团，都不愿成为这场整合故事中的配角。
任志强当时曾说：“我们几乎可以保证华远今年的销售额拿全国第一。今年一季度，我们已经有了10几个亿的销售合同额，而去年有20多个亿还没有结算，可以说30个亿的销售额已经到手了；今年的开复工面积又大量增加，相信今年、明年的业绩会有快速增长，很可能超过万科。”不过，事实最后证明，2001年乃至2002年，内地房地产业的老大还是万科。
据说，任志强很介意这样一件事情。在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团公司迫于证券监管的压力作了两项针对华远房地产公司的承诺：一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务，二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。
9月6日，任志强决定卖掉华远集团持有的华远房地产公司18%的股份，收回华远房地产品牌。“中国华润集团收购华远集团公司所持有的华远房地产公司的全部股权”同时正式签署了协议，中国华润集团全面接管了华远房地产公司。
华远房地产公司在北京已有和正在建设中的地产项目包括“华清嘉园”、“深蓝华亭”、“凤凰城”、“阳光华苑”、“西单文化广场”等等，此外还有部分的土地储备，全部转给华润集团。
从1994年开始，华远集团和华润集团就开始合作，建立了合资的华远房地产公司，并于1996年在境外成功上市，现在，却出现了“分手”的不愉快结局。
此事被业内炒得沸沸扬扬，“秘密”逐渐浮出水面。
有业内人士分析指出，其实，自从华润开始把眼光瞄上华远和万科这两家国内房地产南北领军企业之后，三方之间就展开了谁吃掉谁的较量，但有一点一直很明确，这就是华润之所以看上这两家企业，是为了打造中国房地产的第一品牌。这个未来的房地产品牌既不会叫华远，也不会叫万科。也就是说，一旦三方达成交易，进入华润的华远和万科就会慢慢地被华润取而代之。这对视华远和万科为“亲生儿子”的任志强和王石来说，都是不能接受的事实。因此，明白了华远未来命运之后，任志强的退出也就在情理之中了。
所以，任志强认为，不管是在华远进行股份制改造时，还是在吸引外资进入时，华远都是以自己整个集团的品牌和文化来赢得市场的信任的。当华润希望用华润的文化和投资来建立华润的投资体系时，“华远”与“万科”就都失去了自身的品牌意识和作用。也许会有“万科”代替“华远”，或“华远”代替“万科”的变化过程，但早晚都会变成“华润”，这是资本的力量与本质的反映。尽管华润还保留着华远的牌子，但会因其投资组合的需要，而逐步改变其风格、文化与内涵，因此华远也就只能选择分家和收回品牌。
那么，同为难兄难弟的万科做出什么反应呢？
9月9日，万科董事长王石也召开了新闻发布会。王石表示，任志强的辞职是不同企业文化不相融合的结果，任此举还是清醒和高明的。
王石认为，任志强辞职会形成三赢的局面：对华润来说，有利于华润按已经认可的经营理念形成的企业文化进行资源整合；对任志强的“新华远”来说，通过转让18%的股份，得到了资金，收回了公司“名号”；对北京的房地产市场来说，将会产生一个有实力的竞争对手，因为任志强是老牌的房地产公司老总，对市场非常熟悉，一定会在房地产界有新的作为。
曾有人传言：万科有可能与华远合并。王石表示，在任志强辞职前华远与万科合并的可能性很小，主要在法律上存在障碍。因为华远属于北京置地，而北京置地是香港上市公司。而万科是内地上市公司，虽然也有B股，但华润无论是通过B股投资还是通过合并重组，在法律上都还是不可逾越的。在华远将所持股份转让给华润后，华远与万科合并的可能性也很小。王石认为，这样的结果更有利于一种企业文化、经营理念、经营模式的推行。两个企业的经营理念、企业文化相冲突，这样可以各行其道，各自经营。至于今后是万科的企业文化适合市场还是华远的企业文化适合市场，要三年、四年或者五年后才能看得出。华润选择万科是对，还是放弃华远是错，也要等四五年后才能见分晓。有时强强整合很难，而强弱整合会比较容易。
王石说，从1999年起一直在探讨关于双方公司的合作，虽然双方公司在经营理念、风格上不同，但在如何合作上任志强是敞开大门的，只是由于其他种种原因业务合作没能进行。万科的定位是一个全国性的房地产公司，北京只是万科的一个“点”。但从目前的资产规模来讲，万科和华远差不多，净资产华远比万科还要多，然而从赢利能力来讲，差异就比较大。华远净资产收益率只有2％，万科将近11％。即使没有法律上的障碍，华远和万科的合并对于万科来讲也很困难，因为两者的赢利能力相差太远，而华远的资产规模太大，如果合并，则万科一半以上的资产将在北京，这对万科这样一个全国性的公司是失衡的。所以，就规模上讲，万科不具备合并华远的能力；就赢利能力上讲，要以万科提出的标准，北京置地也是接受不了的。
王石认为，两年后再探讨和华远的整合才比较合适。在此期间，万科首先要提高自身的能力，应在资产和华远旗鼓相当时再谈此事。第二，华远自身需要调整，现在业绩不高。但他相信随着华远的业绩调整，其赢利能力也将强起来。两年之内，华远、万科之间有可能采取项目上的合作方式，并尝试两种企业文化的磨合。
不管王石这一番有数据有分析的高论是否缓兵之计，到了两年后的2003年夏天，再没有进一步关于华润、万科以及华远之间的三国演义的新进展。或许，这样的沉默，对于三者来说，都可能是没有选择下的选择。
华润、万科各自修行
自华润收购万科之日起，关于两家的企业文化是否能够兼容的问题就成为内地媒体的关注热点。之所以成为热点，很大程度上是因为万科一向标榜以拥有独特成熟的企业文化著称。《万科周刊》、万科董事长王石、《周刊》历任主编都吸引着传媒注意力。所以尽管万科并不像很多公司那样资本运作举措不断，但引起的注意力却不亚于国内任何一家上市公司。参加《财富》论坛、王石入选“20年20人”、万科跻身“全球300家最佳小企业”等，都可作为例证。而华润收购万科，一段时间也成为媒体曝光率比较高的名词之一，有人认为，显然有部分原因是沾了万科的光。
从两家第一次接触到最终联姻，走过了超过四年的历程，才最终修成正果，这也意味着这两个风格迥异的恋人走到一起并不是一件容易的事情。
在海外人士看来，王石作为大陆一家知名上市公司的董事长、一个成功且具有明显个性的企业家无疑具有相当的个人魅力，在大陆无论是股民还是从业人士均不乏王石的追星一族。在语不惊人誓不休的背后，是王石多少有点“好为人师”，喜欢就企业的经营管理侃侃而谈的职业企业家的习惯，这种习惯也渗透到了王石公开生活的所有部分。生活中的王石也以打桥牌、登山、攀岩、滑翔等这些一般企业家所不能模仿的形象出现，如同在企业经营管理上一样，生活中的王石也同样能给人另类的震撼。
万科与华润的联姻被称为职业经理与资本的强强联合，在实际经营上，为打造一个中国大陆房地产业的航空母舰创造了可能性。而无数次的购并案例表明，资本与职业经理的联姻，只有在双方相互认可的情况下才能幸福美满，这种认可来自两者文化的相互兼容。对于主动追求联姻的万科而言，是否会屈服于资本的力量，王石的影响是显而易见的。
中国新兴企业发展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍，而都是以一个人为代表，一旦这个人因年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落。举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦因思想老化或身体原因退下来，那么整个企业就会迅速进入衰退状态。再比如海尔，现在海尔呈上升趋势，但张瑞敏之后会怎样，就不是很清楚。
相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业管理团队方面显得比较坚定。王石认为，这也是华润选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。
王石有一次对华润介绍万科经验时说：“万科1984年成立时是百分之百的国营企业。从1988年进行股份制改造，一直到上市、发B股，再到这次更换股东，在制度创新方面都是走在前面的。相对而言，像联想、四通，在产品方面是相当成功的，但在制度创新方面，联想直到1999年下半年，才解决了所有权和经营权的分离，解决了赢利分配权的问题，而在其他问题方面如何解决，他们才仅仅开始，还处于尝试阶段。比如说，职工持股计划，所有权和经营权分离后对职业经理的激励制度，这些实际上万科在上个世纪90年代初就已经进行尝试了。”
“制度创新真正成功与否，最后还要看资本市场对它的认可度。华润完成对万科的第一步收购，我想这也是资本市场对万科的肯定。”
当然，这里也存在着一个显而易见的问题：“既然万科这么好，不就是华润集团经营规模的1／10嘛，利润也就是1／10嘛。你和海尔、联想相比，人家经营规模都已经有200个亿了，那么你们万科的问题在什么地方呢？”
对此，王石也是深思熟虑过的。
他总结：“万科的问题就在于它走了一条弯路。实际上衡量一个企业的标准有两个，一个是它的管理架构，一个是它的业务架构。业务架构方面，万科走了多元化的道路。华润多元化，它有资格多元化，因为它已经是个财团了，财团管理从资本上来讲，它必然是个多元化结构。但对于万科来讲，它是没有资格进行多元化的，但它进行了多元化。所以在相当长时间内，它只在10亿元的经营规模徘徊。与其同时成立的三九、海尔、联想、四通，它们走的是专业化道路，业务迅速增长到50亿、80亿、100亿元，而万科只是它们的1／10。万科的调整到1999年才完成。到2000年，万科总部才专门设立了管理住宅房地产开发的部门。按照万科的设想，作为住宅房地产公司，增长的黄金期将从2002年开始。但显然，由于华润集团的控股，我相信这个增长期会提前到来。”
在和华润的交流之中，王石还提到一个万科的成功因素，那就是万科强大的企业文化。
“企业文化，大家都这样提，实际上作为一个规范的公司，应该很少说我的企业文化是怎样的。但是现在国内都这样提，万科的企业文化实际上就是万科的经营理念、行为模式甚至风貌。万科对外文化交流和沟通的色彩比较浓，比如从狭义来讲，它拍电影、拍电视，令人容易同文化联系在一起。它还有个刊物，叫《万科周刊》，比较活跃，在国内不仅仅是地产界，还包括政府部门，不能说是完全认同，但很受欢迎。实际上万科也利用它来宣传自己，达到内外交流和沟通。现在甚至到了这样的程度，媒体把万科这种文化叫作‘万科现象’，在特区成立20周年、总结特区走过的道路时，报纸、电台就把‘万科现象’作为一个专题进行讨论。实际上企业因此免费做了很多软性广告。万科加入华润之后，华润兼并整合万科，万科也要在中国大陆房地产界兼并整合同行。兼并整合成不成功，企业文化、企业理念是否认同，是很重要的一点，应该说万科在这方面做了非常好的铺垫。不少优秀的房地产公司都把万科的企业文化作为一个参照系。这些对下一步整合、提高效率是非常重要的，而且应该把它作为万科的核心竞争力之一提出来。”
联姻三年以来，华润创业和万科基本上是井水不犯河水，大众担心的文化整合也没有出现，华润也没有进一步增持万科股份。双方似乎已经有了默契，相安无事，各自发展。整个结果，还算是比较让人鼓舞的。
