同时管理者也要看到，正确评估与控制自己同员工的心理冲突是至关重要的。因为心理冲突不能累积，累积的矛盾太多或时间太长，就会出现心理冲突失控的情况，这对管理工作是十分不利的。
心理冲突缘于现实矛盾
管理者与员工的心理冲突是缘于现实矛盾的。这些矛盾包括：
一是管理与反管理的矛盾。任何一个人都不会愿意被人管理，反对管理、逃避管理是员工的常见心态，既使你的管理方法、管理思想非常科学，也未必能够让所有员工都感到满意，反对管理的势力是一直存在的。
二是利益矛盾。管理者与员工有必然的利益冲突，特别是物质利益的冲突。西方社会员工针对企业主的罢工一般集中在两点：二是要求涨工资，二是要求减少上班时间。这些要求的背后都是金钱的因素。
三是地位矛盾。管理者与员工的地位不同，就必然导致二者看待问题的角度不同，解决问题的手段也不同。管理者更多地会从一个企业或组织的整体利益出发，而员工一般只会从个人的利益出发。而集体利益与个人利益有时候是一对天然的矛盾。
四是观念矛盾。管理者与员工的最大不同就是观念不同，这种不同既是因地位造成的，有时也和个人素质有关系。管理者的工作观念常常比员工更超前一些，而且员工未必会理解这些观念，这样就会造成观念上的冲突。
弄清与员工心理冲突的原因
管理者与员工之间冲突的具体原因可能是多方面的，这时管理者首先要多从自身查找原因。一般说来，原因大约有以下几个方面：
一是管理者对员工在心理上不够宽容。如在某一问题上，管理者与员工的意见不一致，管理者可能会有本能的以权压人的心理，如果这时员工的意见又是正确的，就最容易造成冲突。
二是管理者对员工的批评不够实事求是，甚至是吹毛求疵。在这种情况下，员工通常会为自己辩解，如果管理者对员工的辩解很反感，认为是员工不虚心、不接受批评，这也极易引起冲突。
三是管理者与员工的沟通出现了问题。这种情况会使一些问题积累成心理障碍，如果管理者还不能及时意识到，就容易产生心理矛盾，而且时间越长越难以解决。
四是管理者自身的行动和心理有问题。如有的管理者好独断专行，不听员工的建议；有的管理者处事不公道，偏听偏信；有的管理者只说不做，能力较低。这些都会引发员工的心理不满，造成双方的心理冲突。
二、员工与员工的心理冲突
利益团体纷争
员工之间的冲突中，最为常见的一种现象是各自相互抱团，形成各自的利益共同体。这些利益共同体往往在工作中彼此互不相让，极难互相妥协，最后形成恶性的利益纷争。这种利益纷争给组织带来的损失是显而易见的，最重要的表现是部门间协作不流畅，或者表面上双方和和气气，但在涉及协作时，往往是阳奉阴违。
有些管理者喜欢对这种团体性的利益纷争采取制衡的方式来解决，给一方一些好处，再给另一方一些好处，或者打一方一板，也打另一方一板。虽然这种做法不能说不对，但也不够聪明，因为以此建立起来的平衡很脆弱，最后吃亏的还是组织自身。
工作中的矛盾
员工在工作中的矛盾会演变为心理冲突。因为工作中常常会出现双方利益追求上的矛盾。如有的老员工为了保住自己的地位、体现自己对组织的价值，往往会采取打压副职以免其盖过自己风头的手段。而新员工为了自己的职业发展与晋升，也在有意无意之间逞强好胜，这偏偏又是老员工所不能容忍的行为。
职场发展的冲突
员工之间除了物质利益的冲突，由于职场发展的瓶颈，几个员工共同竞争一个职位的情况是最常见的，在这个过程中最容易发生冲突。
这在新老员工之间最为明显。对新员工而言，老员工的存在给他们的职业发展形成了一道无形的阻碍。许多新员工常常选择与老员工较劲，从而最终形成冲突。
价值观的不同
员工之间在处理事情的方式、方法以及对问题所持有的立场等方面会有很大差异，非常容易引起员工之间的冲突。处于矛盾中的当事人是不会轻易放弃自己多年的办事作风的，除非当事人能够承认对方的价值观。
情绪性冲突
员工在工作中会因为自身情绪的变化而产生矛盾，也会因为自身情绪的变化与其他人产生无意的情感摩擦。如一位员工某一天的情绪不好，那么一个微不足道的批评就会让他大发脾气，从而造成员工之间的冲突。
三、制度性冲突
制度引起心理冲突
能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。除此之外，制度原因造成的心理冲突也特别常见。
例如，一个分配政策出台后，有的员工可能会欢欣鼓舞，而另一些员工却可能认为制度不公，这就有可能引起员工与员工、员工与管理者的心理冲突。
某单位借阅室的借阅制度规定干部一次可以借10本书，普通员工可以借5本。这时一些技术人员就非常有意见。因为他们在工作中用书的情况非常多，但他们却被当作普通员工来对待，而那些所谓的干部却常常一年也不借几本书，偶尔借的也都是小说一类的消遣书。有的技术人员认为企业太不重视他们，觉得在这个企业太没有前途，所以一提到企业对他们不重视时便以图书借阅为例子，为此有的技术人员还离开了企业。
从这个事例中不难看出，虽然图书借阅制度是一个很小的制度，却有可能引起相当大的冲突。
制度造成资源分配不均
制度有两个主要作用，一是明确奖惩以便统一步伐；一是确定企业或组织的资源分配。哪怕是最完善的制度，也会在员工中造成资源分配的不均。当然这种不均有的是合理的，有的是不合理的。
中国有句古话：“不患寡而患不均”，有不均就会有冲突。
因此可以这样说，只要有制度就会有冲突。毫无冲突的制度很可能是无用的制度。
工作流程问题
在企业或组织的工作中都存在上下级的关系，这些关系是通过制度确定下来的，同时确定下来的有上下级的责任、权力、义务等，与之相伴随着的是利益的相互关系。有的时候，下级会对上级的工作质量不满或者认为双方的利益分配不均，双方就会发生冲突。如在一个流水线的工作流程中，因种种原因，有的工段任务重，而有的工段任务轻，如果分配不当，就会造成工艺流程中上下级之间的冲突。
冲突的根源主要在于制度，上下级职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮甚至指责。有的问题也不是一次就能够准确得到解决的，制度性的冲突常常带有周期性。制度也在不断地发展、完善，直至实践证明制度确实很有效，就可以将这个流程固定下来。
四、员工间心理冲突的演变过程
在公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象，因为有些管理人员对此视而不见，认为这种情况会自动消失。但是，由工作上产生的一些误会往往会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂如果积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑，甚至导致更为严重的心理冲突。
工作分歧生嫌隙
一些原本关系很不错的员工，常常会因为工作上的分歧而产生一些初级的矛盾。
江苏某机械总公司有两个部门主任，一个是任生产计划部主任的李伟，一个是任供应公司经理的周林，两个人的工作关系有些像上下级的关系，工作配合要求高度默契。两个人共事七八年了，一直非常融洽，私交甚好，业余时间经常走动。
2008年3月份，供应公司经理周林申请将2007年年底购进的一批原材料进行处理，以免占用本来就不宽敞的仓库。这批原材料本来是生产急用的，但由于市场形势发生了变化，采购回来之后一直没有用于生产，就一直堆放在仓库。
周经理的申请得到了公司刘总经理的认可，但生产计划部主任李伟却坚决反对。李伟认为，这批原材料是去年以高价格购进的，现在转售肯定亏损，而且随着市场形势的变化，这批原料迟早都派得上用场，如果现在低价卖出，到需要的时候再高价购进，这中间造成的损失会更大，作为生产部门的负责人，他无法承担这一责任。
双方都向刘总经理反复说明了自己的立场，刘总经理虽然倾向于周林，但对李伟的意见也不能坐视不理，因此刘经理一时没有做出明确的表态，想拖几天再做决定。这时，周林却以刘总经理已同意为由说服了销售公司和财务部的负责人，将这批原材料低价转售了。
这件事给李伟造成了很大心理阴影，他想不明白周林为什么要这样做。而周林觉得自己的处理方式没有什么问题，还为自己办成了这样一件好事而高兴。
双方在此后的一个月里保持着表面的和气，跟别人说起此事的时候都表明这件事没有什么了不起的，但从这以后，两个人的交往明显减少了。
正是工作中发生的一些事导致了两人的心理不愉快，这种心理不愉快其实就是一种心理隔阂。
工作分歧演变成个人隔阂
本来事情发展到这一步也没有什么，因为这不是一件大事情，如果双方能够沟通的话，就很容易解决，但问题却在一步步地累积。
关于原料卖与不卖的风波过后两个月，企业进行了一次半年生产总结，发现在这半年中，整个企业的业绩出现了下滑，而利润下滑了20%。几乎已经忘了那场风波的刘总经理要李伟和周林分别就生产环节存在的问题谈一谈原因，他没想到由此引发了一场两人面对面的争执。
李伟首先发言：“我认为，上个季度生产受影响的程度比较大与原材料有关。本来我们的原材料是可以满足生产需要的，却因为要腾出仓库而将现有原材料低价转售，等我们需要时，却不得不再去高价买入，这影响了正常的生产计划。至于利润下滑，很大程度上就是低价转售造成的，我初步估计了一下，仅3月份那一次转售，公司就净亏了20多万。”
周林显然急了，他说：“如果当时不转售那批原材料，当月生产的产品我们放在哪儿，放在露天地里吗？如果出去租库房的话，一租就要一年，租金要30多万呢。你说这究竟是先转售合算呢，还是去租库房合算？说上个月生产下降是因为原材料的原因根本不是事实，我们是按时购到原材料的，但生产计划部却说生产线变动，要我们晚两天进货，这是我们的原因吗？况且上个月生产计划部本来计划生产乙型产品60套，中间却突然改成生产甲型产品80套，这样改来改去，我们怎么能配合得上？不从自己身上找原因，把责任推给我们那可不行。”
一些中层干部只好在中间拉架，但双方的冲突还在升级。
当时刘总经理认为这不过是一时的工作意见不合，制止后也就没有深究。但他并没有意识到，这次会议上的争吵使二人工作目标上的分歧向个人隔阂又迈进了一大步。
此次争吵过后，二人在公司开始形如陌路，私下也不再来往，原本表面上维持的和气也没有了。
下半年的时候，在一次例会上，周林建议公司趁目前市场原材料市场价格较低时多进一步原材料，并说目前库房很空，有地方可放。这时李伟冷笑着说：“你不是说库房一直很紧张，要租库房的吗，现在怎么又有空地方了？”周林非常生气，双方又吵了一架，这一次虽然不像上一次那样针对具体问题，但吵得却比上一次还要凶。
从此两个人的矛盾开始公开化，针尖对麦芒，平时见面时一句话都不说，在会议上一言不合就相互挖苦，互不相让，在私下对对方都极尽讥讽之能事，二人之间的关系已经上升为难以调和的矛盾了。
心理矛盾是累积而成的，也是沟通不畅造成的。而沟通不畅的原因就是两个人心生嫌隙后，原有的沟通渠道中断，却又没有人为他们架起新的桥梁。
这个桥梁最好的架设者应该是刘总经理，但显然这位管理者没有意识到问题的严重性，也就没有采取相应的措施。
隔阂升级为猜忌和直接冲突
心理矛盾造成的下一个问题就是相互猜忌。这种相互间的不信任是非常可怕的，它会使人失去正常交往的基础，使双方的工作难以衔接，甚至下级工作难以正常开展，对企业或组织的危害相当大。
两人多次面对面的争吵后，刘总经理开始发现两个人的心理矛盾已不在正常范围，也准备采取一些措施进行解决，但这时又发生了一件更为严重的事情。
周林有一天忽然怒气冲冲地找到刘总经理，声称没法再和李伟一起工作了，他说：“您可以把我调离供应公司，到哪儿都行，我不想再和李伟共事。”
原来，周林今天早上上班时，销售公司的一位员工说，昨天他听第一车间的一位朋友说第一车间的一批乙型产品都不合格，当时正好生产计划部的李伟在场，李伟就说：“这肯定是原材料不合格造成的，看着抗疲劳的程度就比较低。也不知道供应公司现在怎么了，老是进一些质量低的厚材料。”
周林一听就要气炸了，拿了进原材料的检验单就来找刘总经理要说法。
正在刘总劝说周林的时候，李伟也来了，一看到周林正在和刘总经理说话，就冷笑着说：“我就知道你在这儿告状，我不怕你。”双方剑拔弩张，几乎动起手来。
刘总经理好不容易让他们停止了争吵，把两个人让进会议室，让他们把各自的情况都说一说，但双方已完全听不进去。不得已，刘总经理只好让他们都先回去反思一下自己的行为，过一天再来找他谈。
