在这样的文化中，员工们会主动寻找改善的可能，并且从中获得乐趣。在南京新街口店，员工们发现由于发放宣传单页的商家太多，人们对此已经厌烦，于是他们建议酒店买来泰迪熊玩偶装，员工穿着玩偶装发放单页。“我们认为这个建议确实不错，就采纳了。结果效果出乎意料，平时都发不出去，那天很多人专门跑过来索要单页。”店长助理付云程说。而在广州白云路店，员工们则从竞争对手那里寻找值得借鉴的经验。广州是7天酒店的发源地，如家与7天的竞争在这里极其激烈，白云路店的员工们养成了时不时到7天的店里观察竞争对手管理细节的习惯。每个月，在员工会上他们都会争相告诉店长7天的一些好做法：比如有的7天酒店会根据周边环境和硬件情况，把同一家酒店不同楼层的房间从价格上进行调整，这种灵活的定价策略在广东一带很受欢迎；同时也有员工注意到，7天在房间消耗品（牙刷、浴帽等）的管理上更为节约。“这些意见中的一些内容如果与如家理念相违背，我们不会采纳，”店长李彧说，“但如果有合理之处，我们就会向城区提出来。”同时，她会口头鼓励或在酒店内部的报告中表扬意见提供者，力求在团队中保持一种良好的氛围，使得每个人都为努力改善标准而感到自豪。
如家的很多店长都具备在任何时刻都对良好的管理经验保持敏感的特质，他们善于借鉴竞争对手的宝贵经验。在重庆担任资深店长时候，刘英智到与酒店签约的洗衣厂查看纺织品的洗涤情况，这家洗衣厂恰好也在为7天的下属酒店服务。刘英智在同洗衣厂负责人的交谈中知道，7天酒店已经在重庆地区成立了一个纺织品洗涤的管理中心，每家酒店不再各自寻找洗衣厂，而是把需要洗涤的纺织品交给管理中心，由中心寻找大的洗涤公司，利用自己的规模优势取得更好的价格，统一洗涤，统一配送。“这样做不但能降低洗涤价格，酒店也不需要再去一一与洗衣厂核对和清点纺织品的数量，我们只需要和管理中心作交接，这减少了酒店方面的工作量。”
于是刘英智向如家运营部提出了设立洗涤品管理中心的建议，这时他发现，他不是唯一寻求改善的人，运营部资深流程整合经理杨伟莲已经收到了很多店长的类似建议。考虑到如家新开店数目持续增多，纺织品洗涤费用已经成为一笔不小的花费，运营部采纳了这一提议，他们制定了一套针对洗衣厂的管理标准。这个管理标准最终将发到各个区域和城市的管理者手中，按照运营部设定的规范，他们会寻找合适的洗衣厂来进行纺织品集中洗涤的尝试。
“我们对标准改善的尝试一般都是要先找几家酒店做试点，”杨伟莲说，“从几家酒店扩展到一个城市，一个区域，最后才能扩展到全国。”
培育自己的微笑力：
＞ 您如何保证您的产品或者服务不但有可预期性，同时还能不断改善？
＞ 您的组织中存在让员工将他从服务第一线得到的经验与其他人共享的机制吗？
＞ 您的组织存在自我纠错的机制吗？
严谨实证
如家之所以对标准改善进行反复试验，是因为他们想尽力避免实施不成熟的标准。对于连锁企业来说，这极其重要。
“当只有十几家连锁酒店的时候，是不会碰到真正的管理问题的，”孙坚说，“连锁酒店的管理问题可能要在发展到10个城市以上时才会遇到。”到了那时，企业的管理者已经无力监督每一家酒店的管理细节，标准中的任何一点小纰漏都会随着酒店数量的增多被放大若干倍，最终导致管理上的灾难。因此，改善固然很好，但是对改善进行严谨的实证更为重要。
“这就是连锁企业的人思考问题的特点，”运营总监宗翔新说，“我看到一个好的东西，总是考虑如果放大到全国，形成合力会怎样。”由于他和孙坚都来自连锁零售企业，因此，他们在对待标准的改善问题上，不约而同都采取了“大胆尝试、谨慎试验”的态度。
一个例子是，宗翔新初到如家，就发现前台全部靠服务员手写发票。宗翔新来自跨国零售企业，这个行业自动化程度很高，上至沃尔玛下到便利店，票据全部使用打印机。所以他反复和员工讨论，能否将打印机与系统连接，直接给顾客打印单据和发票。这样既减少了前台服务员的工作量，还能让对账变得更为简单，减少出错。如此一来，前台服务员能够花更多时间去服务顾客，满足他们的需求。经过讨论，宗翔新意识到，手开发票的传统源于单体酒店，因为无论是星级酒店还是小宾馆，单体店都有足够的服务和财务人员去做这些工作，所以没有动力作出变革。于是，他召集技术部和财务部的同事商量进行机打单据的试验，首先在上海市选择几家酒店做试点，然后再将这一改善慢慢推至全国。
改善几乎在一夜之间就给顾客带来了方便快捷的体验。一位在旅游系统工作的如家熟客很快注意到在入住和退房时，如家已经能够自动打印票据和相关的文件了。“我觉得这个改变很好，现在很多酒店还在手写票据，一是字迹很难辨认，给客人造成麻烦；二是耽误双方的时间，”他说，“如家肯投资做这件事情，说明它还是为客人和员工的体验着想的。”
“如家的多数试验都是谨慎地一点点推广的。”北京燕莎店店长崔陶的店是全国10家办公系统的试点店之一。在试验中，她们发现如果打印机在走纸和续纸的操作上衔接不好，会导致前台服务员工作量变大，便直接向技术和运营部门反映了情况，“最后，技术部门通过找打印机厂商重新设置纸盒帮我们解决了问题”。
成都人民公园店的改善也是在谨慎的试验中找到最佳方案的：人民公园店的客房服务员发现房间里使用的国产玻璃胶很容易破损并且变色，就向店长和工程人员建议做个试验，在几间房内搞试点，用进口玻璃胶与现有的玻璃胶进行对比。两个月后，当试验结果证明进口玻璃胶的持久效果确实更好的时候，店长才把这一情况报告给了城区，最终试验结果得以在城区推广。
无论是由如家从服务支持中心推广到各家酒店的试验，还是那些由如家员工自发兴起的小小改良，都要经过严格、长期、反复地验证。有的时候，一项改善的验证时间会长达数年，就像本书中提到的客房计件制，从最初试点到成为标准，其间经过了6年时间。这种严谨的实证态度已经成为如家员工的特质，正因如此，如家的标准才能够被员工接受，真正发挥作用。
培育自己的微笑力：
＞ 对于您个人来说，在工作中是创新更为重要还是求稳定更为重要？
＞ 当您有创新的想法时，您如何将它付诸实现？
＞ 您所处的组织中创新的周期是多长时间？
基因五 为服务注入灵魂
标准可以让连锁企业保持服务的一致性。然而硬币都有另外一面，服务人员每天面对的是不同的顾客和不同的需求，假如他把标准当做教条，就会变成成语故事“削足适履”里面的主人公：削去客人的脚趾，好让脚适合如家标准这双鞋。
标准与需求差异之间的矛盾无处不在，即便是顾客最为熟悉、已经成为如家服务符号的接待用语，也会遇到这个矛盾。
如家前台服务员在接待顾客时需要使用标准用语，这些标准用语包括用“先生”、“小姐”称呼顾客并问好、询问顾客是否预订客房、询问顾客是否为如家会员、请顾客签名、提醒顾客拿好证件和房卡并指示电梯方向、向顾客道别等6个部分。按照规定，服务员必须一字不差地按顺序说出标准用语。暗访人员发现服务员少说一个字也会扣分。对这一标准的严格执行让大多数酒店都能给顾客提供一致的亲切体验。
但是在硬币的另一面，标准用语有时会把亲切的体验变成冷漠的体验。“如果我们在交谈中一直不停地说某先生某小姐，客人听多了也许会觉得很烦。”北京农展馆店店长王亚利认为，如果为了符合标准、通过检查而刻意这样表达，也许给顾客的感觉就没那么自然了。
在接待熟客的时候，这个问题更加突出，“如果面对很熟悉的客人，我们还使用对待第一次上门客人的标准用语，对方反而会觉得生疏或者不可理喻”。王亚利举了一个例子，“比如，明明服务员很清楚顾客是我们的家宾会员，却还要按规定让客人出示家宾卡”。
相反，有些服务人员用标准衡量起来一无是处，但他们却非常受客人欢迎。“以前我的店里有一位值班经理，现在借给别的店了，她就是这样的人，”北京团结湖店店长韩言对于标准与现实的矛盾也深有感触，“这个女孩子是北京人，她在使用标准用语方面非常差，从来不叫‘先生’、‘小姐’，总是说‘大哥’、‘大姐’，为此我每天都会跟她强调标准，但是所有客人都喜欢她。有一次一位店长来我们店实习，他也跟我谈论起这件事：我们到底是要标准呢，还是要感受？她给客人的感觉非常好，但在标准执行方面却一塌糊涂。”
标准与感受之间的摩擦最终推动运营部门进行了修正。“在2010年我们对标准的执行已经作出了修改，”杨伟莲说，“如家将这些标准用语的范畴拓宽了，在使用了敬语并且各项接待用语要素齐全的情况下，员工能够更为自由地与顾客交流和对话。”
这一改变很受店长们的欢迎。“我觉得这是一个过程，就像看书一样，由薄看到厚，再由厚看到薄，”店长崔陶说，“标准逐步变得更加人性化，对于员工来讲也是一种解压，否则他总要想着：我一个字都不能说错。”
如家用修正标准的办法解决了接待用语标准在执行中遇到的问题，但是，不论运营部门多么勤奋地修正标准，它都不可能将标准与需求差异之间的矛盾全部解决。因为标准的修订者不可能预见到服务人员面对的所有情况，他只能根据经验考虑那些经常发生的问题。真正能够解决这个矛盾的，是直接面对顾客的员工们，他们必须具备一项奇异的能力：为服务注入灵魂。
将心注入
星巴克董事长霍华德·舒尔茨将他的自传命名为《将心注入》，如果有一个词汇是专为服务人员而生的话，那么毫无疑问就是这个词了。唯有将心注入，服务人员才能让服务具有灵魂，在任何情况下都能把纸面上的服务理念转换为愉悦的体验。
就像我们在本书序曲中所说，一家制造企业可以通过严格执行标准来保证产品的高质量，但一家服务型企业如果只剩下严格执行标准，那么顾客面对的就是一个个毫无感情的标准机器人。顾客没有办法与他们进行情感交流，也无从享受温馨的服务。
标准机器人给顾客带来的感受甚至会比没有服务意识的员工更糟糕。“就拿打招呼来说，如果服务员看着顾客、面带微笑、大声打招呼，这是最好的，但是不打招呼不一定是最差的。”上海资深店长曹巧军经常会在一些著名快餐店里看到员工一面低着头拖地，一面机械地说“你好，欢迎光临”。“这样执行标准给人的感觉非常糟糕，还不如不说。即便只是对顾客笑笑，或者有一个眼神的交流，给人的感觉也会更加舒服。”
服务不是一个单向的过程，它是发生在两个人之间的交流。当服务员接待一位顾客的时候，对方并不是经由服务员执行的标准，而是通过服务员的眼神和表情获得服务体验。一位从内心散发出快乐、热情和关切的服务员，与一位内心冷漠、敷衍了事的服务员，他们的眼神和表情给予顾客的体验是完全不同的——不论他们执行的标准多么一致。
顾客可以轻易辨别出那些敷衍和冷漠的服务员，一位顾客曾在网上投诉如家酒店的某位前台服务员“服务态度不端正，极差”。这位顾客写道：“我问她有没有多余的牙具，想要一套，她冷淡地低头说：‘前台没有，去问客房服务员要吧。’令人极其郁闷。”前台的确没有牙具，引导顾客向客房服务员索要牙具也是合情合理的处理方法，在这起投诉里，顾客的不满并非缘于他没有得到牙具，而是因为前台服务员表现出的冷漠。他非常精确地捕捉到前台服务员的冷淡语气和不愿抬头的动作所隐含的意思：那不是引导，而是拒绝和漠视。同样的话语，如果出自一位从内心深处关注顾客的服务员口中，顾客获得的感受就会完全不同。
优秀的服务员总是会在服务中加入自己的感受，他们设想自己处于顾客所在的情境中，然后为顾客提供真诚的服务。这时，他所执行的标准就不再是服务手册上的一条规定，他用自己投入的情感给服务注入了灵魂：笑容中饱含了热情，问候中充满着亲切。只有在这样的情况下，企业制定的标准才有意义，因为它让顾客体验到了高品质的服务和企业希望传递的服务理念。
培育自己的微笑力：
＞ 您能够做到向一个陌生人微笑致意吗？
＞ 您是否在意自己的表情和态度给顾客带来的感受？
＞ 当顾客向您求助时，您认为自己能够准确理解对方的心情吗？
听从内心的指引
实际上，任何一位愿意为顾客提供高品质服务的员工都会注意到，酒店的标准总是会与某些客人的需求发生矛盾，此时他们并不会死守标准不放，而是乐于寻找兼顾标准和客人要求的解决办法。
