中国正在积极寻找多种途径，鼓励更多的环保措施出台，但制造商最终会承担相应费用。2007年早些时候，国家环保总局宣布了一项新的“绿色信贷”政策，要求各银行和金融机构只准许贷款给那些已通过环境评估的公司。中国也在评估如何面向出口产业引入新的防污规定。中国空气污染问题很大，一部分可以直接追溯到出口商品的生产上，而新的规章可能会影响到跨国公司的中国供应商。违反中国防治污染法律规定的出口厂商将被强制关闭1～3年，该政策将由环保总局和商务部联合执行。商务部表示，中国出口商品的价格被人为压低，因为工厂未支付相关的污染治理成本。
2007年11月份，中国国家发展和改革委员会宣布计划在2010年之前关闭全国10%左右现有的造纸和钢铁厂，同时，水泥厂的关闭比例会更大。经济规划小组认为这将“鼓励优势企业通过收购、兼并或联盟方式重组，并增加产业的集中度”。政府官员还尝试鼓励企业采用新型、成本较高但污染程度较低的生产方法，“控制高能耗、高污染或产能过剩产业的过快增长是防止经济过热的一个关键组成部分”。
原有的高耗能、高污染增长模式越来越陷入困境，在改革开放30年里中国企业一直享受的原材料低价优势正在消失，原先低成本的劳动力也逐渐提高了价格。“价值洼地”眼看越来越小，中国制造业要走向卓越，需要从其他途径寻求突破。
上海集优机械股份有限公司早在2002年就面临着这样的困局，然而，就是从那时开始，上海集优就开始了寻找突破困局的路径--依托于管理信息化技术，进行市场重新定位，以此改变企业经营状态，在产业链上锁定高价值的环节，实现业务转型。
上海集优是上海电气集团下属的子公司，其中一块业务是紧固件，从基础件的原料采购、生产制造、流通，一直到贸易，所有环节上海集优都有涉及。然而，从2002年开始，上海集优的紧固件业务就面临着一系列的挑战。
首先，这是一个劳动密集型行业，入行门槛并不高。如果从生产制造的角度来看，上海集优在上海得不到任何便宜，劳动力成本、生产、办公的土地租赁成本、交通成本等都在持续、快速地上涨，大大小小的民营企业在长三角地区纷纷加入到紧固件制造行业，同时台资也进入这个行业，例如具有台资背景的晋亿在东南沿海地区实施以OEM为主的生产制造方式，专门承接大型的出口订单和直供客户。
其次，在上海，劳动力成本和商务成本大幅上升，这些上涨的成本都摊入制造成本，对最终成品的价格形成很大的压力。即使能忍受成本上涨的压力，上海也不能再承受上海集优的紧固件业务继续发展。能耗大户要迁出上海其中包括紧固件、轴承等热加工、热处理等行业。整个上海电气集团中，上海集优机械公司的能耗占第3位，是能源消耗大户。因此，在节能减排的压力下，上海集优必须要甩掉高耗能的紧固件制造。
除此以外，2007年11月欧洲工业紧固件协会发起针对中国钢铁紧固件的反倾销调查，上海集优也被列入调查名单中，这对于上海集优的紧固件出口形成了挑战。
怎么办？如果甩掉紧固件制造业，到哪里去寻找核心竞争力？
上海集优最终决定对客户进行重新定位，整合上下游供应链来重塑自己的核心竞争力，同时实现业务转型，弱化生产制造环节，将自己转型为一个紧固件的物流仓储服务提供商。与台资背景的晋亿不同，上海集优将市场定位在海外众多的中小型批发商上，这些客户的需求特点是需求量小，但所需要的规格和品种多。
紧固件经过仓储配送后，面向的不仅是海外的中小型批发商，而且还面向国内在长江三角洲的紧固件客户，包括直送终端客户。这样的中小型批发商和直送客户的市场，利润率比单品种、大批量订单的利润率要高得多。
上海集优拥有8.3万平方米的物流配货中心，建有从日本引进的全自动立体仓库设备和多达7万只托盘的仓储配送能力。这个全自动立体仓库主要承担上海集优紧固件产品的仓储和配送，这被上海集优视为新的核心竞争力所在。向物流仓储转型后，上海集优摆脱了制造这个环节，将制造环节或合作、??外包给上海市外其他合作伙伴，专注于仓储配送这个物流环节，这是其他紧固件制造企业所没有的东西。
从生产制造向仓储物流转型，没有信息化管理的支持是无法进行的。上海集优与用友合作，实施了用友U8 ERP，通过这样一个管理平台，上海集优在仓储物流方面建立起来的竞争力得以巩固，同时把前端的制造以及后端的贸易、零售联系起来，加快对市场需求的反应速度。
经过客户化开发，用友U8首先巩固了上海集优在制造方面的能力，在接单、生产派工、排产等方面都取得了很大的改进。然而，上海集优的中心业务已经不是制造，而是物流仓储。在完成了制造方面的ERP项目后，用友上海分公司派出8人的团队，实现上海集优的全自动立体仓库与生产制造的ERP系统的对接。
上海集优紧固件的供货周期原本是65天，现在能做到的是54天，最终能减到45天，这样把进货、生产环节的过渡都控制好，下一步的任务则是把所有的供应商与ERP系统对接，实现一体化的物流管理，同时让下端的销售环节尽可能接近终端用户，以提高上海集优的议价能力，提高毛利率。
上海集优集中了几乎所有中国制造业所面临的各种挑战--劳动力成本上涨、原材料上涨、人民币升值、节能减排政策的出台，以及来自同行业的激烈竞争。然而，上海集优却在这样的困境中找到了突破之路--依托于管理信息化技术，制造业向仓储物流业转型，重塑核心竞争力。
这几乎是所有中国制造企业正在寻求的突破困境之路，“隐形冠军”--高文内衣也是如此。
虽然已经取得行业领先地位，但高文内衣仍然面临很大的挑战，而最大的挑战是成本。内衣市场竞争非常激烈，其中价格是一个关键因素。高文内衣的成长源于其成本领先地位，最初是凭借低劳动力成本和技术创新，此后则是得益于规模化生产模式的引进。
成本挑战的第一个方面是来自原材料价格的不断上涨。高文内衣的产品主要原材料是石油化工产品，目前，原油价格大约在140美元一桶左右，海绵的价格随之上涨。
成本挑战的第二个方面来自劳动力成本的不断增长。自2004年以来，广东地区出现了劳动力短缺局面。尽管引进了现代自动化设备，高文内衣仍然需要再雇用2 000人。随着2008年新《劳动法》的实施，劳动力成本会进一步上涨，这也将给高文内衣带来影响。
质量方面也存在挑战。既要确保符合客户的颜色要求，又要能够保持大批量产品的颜色稳定性，同时要对产品的质地和手感进行有效的管理和监控。
另外，针对供应商的供应链管理和环保材料的应用也是高文内衣面临的挑战之一。
随着客户复杂性的增加，高文内衣正在改变其业务模式。客户现在的订单涉及金额越来越小，而要求发货的速度却越来越急。为了满足客户的需求，公司通过增加生产线和加强运营管理实施了大规模定制战略。
如何才能在降低成本的同时，又能快速响应客户需求的变化，这是高文内衣未来发展和保持市场地位所必须要解决的问题。
管理信息系统是答案。
为了实现有效的内部管理控制，高文内衣引进了ERP系统。自2006年以来，这套系统已经对大规模定制生产的控制和车间生产的管理进行了改进，并实现了对产品成本结构的详细分析。在采用ERP之前，这是不可能的，因为有太多数据无法进行整理。现在，数据已经被组织起来并转化成信息，从而促进了信息化决策过程。为了利用IT技术支持其削减成本的目标，高文内衣制定了一项五年计划。同时，高文内衣也在开发改进质量的新技术，不仅可以分析质量数据，而且可以自动进行质量检测。
内衣行业很特殊，很多技术指数都需要严格控制，因此不同产品不同规格，不同材质所产生的产品数据数量非常庞大。只有借助于信息技术才可能对所有数据进行正确的分析。在此之前，高文内衣必须要通过查看各种手工报表才能获得这些信息。现在的情况就不一样了，比如物流配送的过程，从接到一张订单，到最后的产品下线发货过程，整个流程都通过系统去管理。
美国电影《后天》以科幻想象，描述了由于温室效应造成气候异变，地球陷入第二次冰河世纪的景象。今天，中国制造业也面临着同样的情形，而提前预感到这种“气候变化”的企业早已经动起手来，寻求突破“冰河世纪”的路径。
中国企业转型升级加速器
许多中国制造商在更快速、更经济、更可靠、更有效地将产品投放市场方面面临一系列的挑战。它们必须保持低库存成本，凭借清晰的信息确保高质量标准，以及控制由消费者需求的多变性带来的供应链复杂性。如果我们看一下中国制造厂商的发展历史，就可以发现这些公司发展的轨迹。通常，中国制造厂商的发展经历三个阶段：
第一阶段是凭借劳动力成本获得竞争优势。从历史上看，中国作为全球制造业大国的崛起很大程度上归功于其低成本制造基地。由于包括劳动力、原材料、能源和土地在内的整体生产成本较低，所以制造商得以提供较低的价格，他们能够以可接受的资本投资回报维持自己的业务发展。
但随着时间的推移，由于市场竞争的加剧，利润开始下滑。再加上人员工资的提高、工业区技术劳动力的缺乏、为满足法规和环保指标而发生的新增费用以及越来越高的能源价格，这些制造商的盈利压力进一步加大。
第二个阶段是通过采用先进的生产设备，实现装备现代化。随着一家企业规模不断扩大以及参与国际竞争，在某一特定产品市场拥有较大的市场份额之后，企业提高生产力的关注焦点就会超越单纯减少浪费。这些公司便开始寻求通过自动化实现规模经济和生产灵活性，提高产品质量，从而大规模引入世界上最先进的生产设备。
但是，随着这些国内制造商逐渐迈出国门并开始在全球市场与国际对手进行竞争，供应链变得愈发复杂。要应对这样的复杂局面，国内制造商们必须构建合作的信息框架以便将重要的供应链信息集成于交易体系。与此同时，国内制造商还须通过制造执行系统以及流线型采购功能加强其制造能力，以确保大规模生产其产品所需的物流畅通无阻。为了鼓励企业内部的创新，制造商应该开始实施产品数据管理系统，以加强技术工程管理的能力。
第三个阶段是通过信息技术实现信息化。在一家公司从最初的“隐形冠军”逐渐发展成为全球制造商，并最终成为真正的世界级制造组织的过程中，信息技术的作用也会发生显著的变化。世界级制造商通过信息系统将整合的企业无缝连接起来进行运营，这样他们就能够在任何时间及时做出基于信息的决策。随着组织开始建立从研发到制造和交付的各种职能部门，其对信息的需要也显著增加。此时，组织的存在与盈利能力完全取决于其基于信息进行实时决策的能力，而IT也从业务推动力量转变成为差异化竞争优势。
参与国际市场竞争的中国制造企业，已经把信息技术作为实现竞争优势差异化的推动力。
上海冠达尔钢结构有限公司在2002年的时候，就面临着这样一个问题--核心竞争力在哪里？钢结构是一个劳动密集型行业，2002年前后，像沪宁、萧杭这样的民营企业开始进入钢结构行业。这些民营企业在长江三角洲的城市里大规模圈地建厂，引进国外先进设备，而且大量使用江浙地区的低成本劳动力。与这些民营企业相比，冠达尔钢结构有限公司位于上海，商务成本和劳动力成本都要比这些江浙的民营企业要高很多，作为合资企业也已经过了税收方面的优惠期，而且不可能像民营企业一样巨资引入最先进的生产设备。这样看起来好像是一片“四面楚歌”的境地，冠达尔的核心优势在哪里呢？
实际上，关于冠达尔的核心竞争力的讨论已经持续了有一年的时间了。冠达尔是一家集钢结构设计、制造、安装、工程总包、贸易、技术服务为一体的多元化合资企业，是宝钢钢构的核心企业。冠达尔设计、制造的钢结构产品遍及世界各地，其中不乏世界级的经典之作，例如上海东方明珠、金茂大厦、杨浦大桥、中央电视台新台址主楼，还有著名的美国洛杉矶升降桥、英国温布利大球场、新加坡会展中心等一大批著名重大建设工程。同样，钢结构行业也具有自身的一些特点。例如，钢结构行业是以项目管理为主的制造企业，冠达尔的项目遍及世界五大洲，各个项目团队是分开的，而且冠达尔有很多战略合作工厂，也是遍布全国各地。这样异地分布的项目如何管理？而且，项目管理的特点就是时间性强，客户的需求随时都有可能出现变化，更何况客户的个性化需求强，指定要求开发的东西很多。这个行业介于建筑行业和制造业之间，包含了制造业和建筑业的很多特性，以及其他工程管理行业的特性。
冠达尔的领导层对市场竞争进行了研究，决定实施差异化竞争策略，避开与民营企业直接的成本竞争，抓大放小，将客户群定位于国内大型的项目和海外项目--冠达??在这部分客户群上具有绝对领先的优势，而且这部分客户的利润率比众多的小客户要高很多。
然而，大型项目和海外项目对冠达尔的管理流程有着相当高的要求，它们随时可能提出新的需求，而且要求这些需求能够迅速地在产品中得到体现。更重要的是，这些客户希望能够随时了解项目进展情况，这对于冠达尔的管理提出了相当大的挑战。
没有信息化工具的支撑，管理层的决策纯粹就是拍脑袋、凭经验。在这个方面冠达尔也有教训。之前冠达尔的数据不进行储备，有的项目图纸从第一版换到第二十多版，这个过程中没有版本的记载。由于数据不统一，管理环节上的反应比较慢，往往是那边按照图纸的要求刚下完采购订单，客户的需求又出现了变化。图纸重新修改，采购订单不得不撤销，已经采购的原料有时不得不退回。
