2005年，冠达尔与用友签订了ERP实施协议，将用友NC解决方案作为冠达尔实现重塑核心竞争力的管理平台。冠达尔副总裁沈京慧负责整个ERP项目的实施工作。经过前期调研，沈京慧和用友的项目实施人员决定，冠达尔的ERP项目将以项目管理为核心，实现物流、信息流、资金流的统一，实现公司财务实时、动态的集中管理，实现公司资金和预算的有效监控。
重塑核心竞争力，最重要的是增加快速反应能力。要实现这个目标，首先要统一数据源。工程项目管理的源头是设计图纸，最后结算也是靠设计图纸，因此数据的唯一性必须围绕设计图纸这个环节。冠达尔与用友以及合作伙伴一起开发出了非常成功的设计管理系统。只要业主提出来设计变更，所有的生产管理、项目管理中要增加什么材料、增加多少工资、整个成本要增加多少，以及所引起的当年利润的变化，利用这套管理系统都可以进行实时的变更。
这个系统对于冠达尔人力资源管理中的绩效管理也起到很大的作用。ERP项目实施后，各个分公司、子公司以及各个部门所有的绩效考核都是在ERP系统中产生，每个月都能够收到这些数据。项目实施后，大家不用再开会对账了。
沈京慧在项目实施完毕后曾经做了一个报告，在报告中她总结了冠达尔通过ERP项目应用初步获得七个方面的价值：建立了项目进度、预算和资金体系，对项目建设过程进行有效监控；集成了产品数据管理，为采购和生产提供及时、准确和完整的产品和变更数据；规范了采购业务流程，实现了有效管理库存，降低材料成本；通过条形码对各工序进行精细的过程管理，对成品状态和进度进行实时跟踪；实现了公司财务的集中管理模式，实现了财务与业务的一体化应用；及时掌控公司资金使用状况，有效滚动地平衡了公司资金；实现了多方位的协同办公，提高了管理和工作效率。
管理软件与企业的核心竞争力紧密地联系在一起，找出企业自身的核心竞争力，这是实施ERP、实现流程再造的关键。冠达尔通过客户重新定位找到了自己的核心竞争力，并通过ERP项目实施完成了对核心竞争力的巩固和发展。
江铃汽车发动机有限公司董事长冯幸平停掉了一家供应商的管理软件，当时那套管理软件刚刚运行了一个月的时间。停掉的原因很简单，那套管理软件虽然声称是集成了国际最佳的业务实践，但是如果按照这种业务实践，自己就不得不把最优秀、最具有竞争优势的管理模式给“消灭”掉。
如果把自己的核心竞争力给“消灭”了，按照这套管理软件设置的“最佳业务实践”来走，那么自己将永远是追随者的角色，永远处于模仿者的位置。这样的角色，这样的位置，怎么能保证自己在市场竞争中胜出呢？
一位美国著名的汽车公司总裁曾经对冯幸平说：“在中国，大象并不可怕，可怕的是那些快速灵活的羚羊和聪明的猴子。”冯幸平回应说：“你把美国的生产模式、工艺流程、工厂设计整个搬到中国来，那你肯定没有竞争优势。反过来，如果我完全按照你的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们也没有了优势。”
冯幸平在学习、模仿日本丰田汽车生产管理模式的基础上，在供应链管理方面进行了创新。这种创新被称为“3PL-HUB”模式，即通过供应链集中控制平
台，由第三方物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产，降低了供应链的不确定性和风险，减少了供应链缓冲库存和各节点企业安全库存，实现供应链的协同运作。这种模式的另一个好处，是在供应链上将核心生产企业、供应商、第三方物流集配商集中于自身核心业务，增强供应链竞争力。
用友目前是江铃汽车发动机的应用软件系统提供方、实施方，在接近两年的时间里，用ERP管理软件将这种新管理思想变成现实。两年的实施，双方总结出了一个“1+1+3+2”的思路。“1”即信息化实施总体思路，就是管理策划和流程优化，通过这个“1”找出企业与其他竞争者差异化的竞争优势，然后通过管理软件将这种竞争优势固化到管理平台上。第二个“1”是ERP，利用一个基础平台，同时加上个性化定制，来实现传统的资源管理。冯幸平非常看重“个性化定制”，因为如果没有个性化，完全采用标准化的基础平台，那么企业将完全丧失差异化竞争优势。“3”则指的是产品数据管理（PDM）、制造执行系统（MES）、供应链管理（SCM）三个管理模块。这三个模块牵涉到产品设计协同、车间计算机管理和供应商整合。最后一个“2”指的是信息监控体系和质量监控体系。在信息监控方面，汽车发动机应用了用友提供的移动商务解决方案，电脑系统和手机联系在一起。冯幸平手下的财务部长在操作资金的时候，系统就会自动向他的手机发送一条短信。冯幸平只需要发一条短信，就可以中止财务部长的资金操作。
王文京和冯幸平两个人碰到一起谈论最多的就是企业管理。王文京认为，管理软件应该是七分标准、两分行业化、一分个性化定制，那一分定制的东西就是要把客户中最优秀的那部分留下来，这样企业在市场竞争中以软件系统作为管理平台的时候，才能够保留住核心竞争力。除此之外，管理软件还要把企业一些新的管理理念、新的管理思路、新的流程融入进去，让软件来改造现有流程和现有的管理，提高企业的竞争力。
以制造业为代表的中国各行各业的企业经过近20年的高速增长，今天面临多重新挑战。面对挑战，一批企业倒下了，更多的企业选择了通过转型升级坚定前行。从要素驱动、资源扩张型发展，转向效率驱动型发展模式，从产业价值链的低位向价值链的中高位升级。在中国企业整体转型升级的浪潮中，企业经营与管理的信息化成为群体自觉选择，企业管理软件成为当今中国企业转型升级的加速器。
第九、用友Inside
三十功名尘与土，八千里路云和月。莫等闲，白了少年头。空悲切。
--岳飞《满江红》
在中国软件产业中打上自己醒目的标签；在“中国制造”升级为“中国智造”的过程中磨练自己的能力，为中国的世界级企业群体提高竞争力出力；用友公司认为，自己的世界级梦想需要用这样的方式实现。
2004年7月8日，第八届中国国际软件博览会在北京国际展览中心举办。与以往不同的是，这一次国际软件博览会冷清了不少，像微软、甲骨文、HP、IBM等国际软件巨头集体缺席，这让人感觉到中国软件行业遭遇到了一阵“寒流”。
不仅如此，据2004年上半年各种统计数据，国产软件集体“感冒”看起来已成定局。从沪、深两市中的15家软件类上市公司年度报告看，软件上市公司业绩整体“硬”不起来，15家公司中有10家公司的净利润都有不同程度下降。
不久之前，美国《商业周刊》发文称，目前发生在全球软件市场的种种迹象表明，软件市场无限增长的时代即将结束。在未来几年内，全球的软件行业市场将掀起一阵前所未有的“并购”狂潮。在美国600家上市软件企业中，至少有300家将从此销声匿迹。网易的“科技看点”频道在第八届中国国际软件博览会召开后不久即策划了一个专题，名为“软件业危机来了？”
然而，从市场发展来看，2001年～2004年，正好是中国软件市场快速发展的时期。2001年中国软件产业的市场规模仅为96.3亿美元，2002市场规模达到133亿美元，比2001年同比增长了38.11%。到2004年中国软件产业市场规模已经达到278.1亿美元，比2003年同比增长了44.09%。
显然，既然2004年中国软件市场的发展速度超过了40%，但中国软件企业却遭遇集体“感冒”，那么肯定是国际厂商在中国软件市场的快速发展中获得了最大的利益。这场“感冒”的背后，是中国软件产业的结构调整。
本土软件业的雄心
在中国，软件作为一个行业存在的时间很短，只有20年。业界一般将1984年中国软件行业协会的成立，看做是中国软件产业的开端。在此之前，软件只是作为电子工业、计算机产业中一个小的分支，也全然谈不上什么经济地位。从20世纪90年代初开始，一些民营企业开始直接进入市场竞争中。同时，国家为了加快信息化建设，相继建立了一系列“金”字工程。从2000年开始，民营企业主导的软件业已经形成了与国有软件企业鼎足并立的局面，互联网的迅速普及也开创了软件应用的新局面。也正是从2000年开始，国家开始将软件业的发展作为重要支持产业，并出台了对软件业有着历史性影响的18号文件，明确了一系列优惠政策。在此之前，软件业要像制造业一样缴纳17.5%的增值税。这对于几乎没有进项扣除的软件企业来说，不堪负重。
横向来看，当时中国在全球软件产业规模中总体占有比例还较低。1999年中国软件出口额占世界软件产业总额比重仅为1.0%，2004年这一比重已经上升到3.55%，占有率在2003年的2.58%的基础上进一步提高，但与美国年均40%左右的占有率相比，差距还相当大。
根据互联网实验室于2004年6月发表的一份《中国软件产业发展战略研究报告》，中国国产软件在操作系统、数据库管理、办公三种类型的软件市场上占有率较低，没有强势的竞争实力。特别是在办公软件市场，71.22%的市场都被微软的Office占领，其他包括国内软件企业在内的综合占有率不足30%，国内软件企业的市场占有份额偏少。在针对“用户最喜欢的办公软件”调查中，微软的Office占据了71.22%，而曾经与Office抗衡的金山WPS为14.08%。
在操作系统、数据库软件、办公软件领域，在中国市场上，跨国公司已经占据了主流地位。在数据库软件方面，中国一直没有出现有影响力的数据库软件，市场一直为甲骨文、DB2、Sybase等美国厂商占据；在操作系统方面，中国市场一直是国际厂商主导的Unix和Windows角力的战场。最有希望的中文应用软件最终也遭遇到国际厂商的挤压，曾经在20世纪80年代末风行一时的汉卡、CCDOS、中文输入法等各种应用软件被微软集成在Windows中的软件工具打败，最终退出了市场。曾经与Office抗衡的金山WPS一直无法在市场上取得战略突破，直到2008年金山宣布展开新模式的互联网应用。
究其原因，在于操作系统和数据库软件是具有高度技术含量的软件，不仅是技术密集型产品，而且也是资金密集型产品，同时还需要特定的历史机遇和产业积累。20世纪70年代，大型机应用的软件核心技术和硬件核心技术都掌握在IBM手里，而PC革命则刚刚在美国萌芽。美国众多的高等院校、风险投资机制以及硅谷地区的信息技术产业集群为源源不断地生产出最新的信息技术培育了肥沃的土壤。操作系统和数据库软件从一开始就是以最新技术为推动力的产品，同时通过市场作用不断走向标准化。这种标准化的产品一旦启开海外市场，就会如同洪水般涌入，顷刻之间就把市场完全同质化。这就是中国为什么无法产生出操作系统和数据库软件的原因。
中文应用产品看起来是结合本土应用的一道门槛，但是由于应用简单，微软在开始致力于中文化的时候，凭借着其自身的平台优势和接口标准，利用捆绑优势，即把国产中文应用软件一一消灭干净。
更重要的是，在20世纪90年代，中国软件产业刚刚起步，软件企业的实力普遍较弱，往往是十几个人，七八条枪，崇尚个人英雄主义，软件制作是作坊式的，缺乏组织完成大型软件项目的经验。软件开发是一个复杂的系统工程，这需要市场、技术、管理等诸方面的因素共同发挥作用。虽然拥有丰富的市场资源，但大多数企业在软件开发项目的管理上都还处于比较初级的阶段。在中国的软件企业中，许多管理者并没有大型或超大型软件项目的管理经验。在软件开发管理方面的欠缺使得中国的软件产业内部还没有形成成熟、完善的产业环境，中国的软件产品还难以在市场上获得竞争优势。
新世纪之初，中国软件市场的发展出现了新的趋势，这就是软件行业已经由早期的依靠技术起家转向通过依靠资金进行扩张，中国软件企业要想在国外巨头的压力下生存下去，除了做好研发之外，通过资本运作快速扩大规模已经成为必由之路。这样，在软件行业中出现了“马太效应”，即在市场上越落后，就越难得到稀缺的资金；越缺少资金，就越难以与国际软件厂商在市场上抗衡。
之所以出现这种局面，一个重要的原因在于跨国软件巨头生产的软件是高度标准化的软件，国产软件在与之开展的市场争夺战时，在一些高端市场，仍然处于落后地位。跨国软件企业已经成为中国软件产业不可缺少的一部分，中国本土软件只有与跨国企业在平等互惠基础上加强合作，才能实现自身更快的发展。
从2004年开始，国家扶持软件产业的政策开始产生了效应。经过几年的匍匐前进，中国软件企业在操作系统、数据库之外的软件外包、应用软件产品、在
线和移动应用上找到了突围的方向。一些软件企业开始从“感冒”中复苏，从此中国软件企业开始分化，分别向三个方向发展：一个是缩小系统集成等其他业务，将资源投入到海外软件外包的业务；另一个是仍然坚持走自主品牌的道路，将主营业务关注于自有知识产权的软件产品的研发和销售上；第三个方向就是今天已经不被归到软件业的互联网应用服务。
前两个方向的代表分别是东软集团和用友公司。
根据赛迪顾问最新发布的《2007～2008年中国软件外包服务市场研究年度报告》显示，东软集团以1.4亿美元的离岸外包收入以及40%的增长率，再度摘得中国软件外包第一的桂冠，并以较大的领先优势继续领跑中国软件外包市场。根据东软股份公布的2007年年报显示，其2007年营业收入近30亿元，净利润达2.04亿元，同比增长178.9%。东软盈利能力的快速提高得益于大力发展高利润率的软件外包业务，收缩低利润率的系统集成业务。
