作为领导者应该富有远见：在大家垂头丧气时，领导者应该看到前进的方向，也就是未来的愿景。愿景一旦清晰，无论是登上月球还是制作苹果派，我们的目标也就明确了。能不能把愿景有效地传达给其他人，是衡量一位领导者是否成功的标志。
话又说回来，如果没有相应的方法和途径，就算能指出方向也无济于事，因为还有“执行”的问题--落实通向目标的每一步。如果没有项目经理和详尽细致的规划，即便有了方向和目标，我们也许还是寸步难行。
和SQVID的前几个问题一样，我们面临的问题是：表达“愿景”还是形成“执行”方案？还是同时需要两者？下面有3张图：足球（目标是欧洲超级杯赛冠军。要达到这个目标，我们得一步步顺利地走完整个赛程）、富士山（展示大自然的鬼斧神工。我们可以沿着朝圣者们朝拜的路走到那里）、登上月球（目标是在月球上插上国旗。要实现这个宏伟的志愿，必须有成百上千人有组织地参与，携手合作）。
如果你是领导者，你会为自己的团队画什么样的图？如果你是项目经理，又会画什么样的图？
愿景就是超级杯赛冠军、登上富士山顶以及在月球上插上国旗。执行就是一步步走完赛程、登山过程、发射火箭的全过程。
画图练习：“愿景”还是“执行”？
选择下列对象之一，画出“愿景”图和“执行”图。
☆美国联邦储备银行
☆美国网球公开赛
☆炸薯条
☆法国大革命
“个别”还是“比较”？
要理清头绪，最好先明确愿景。排除无关因素的干扰后，我们可以把注意力放到最关键的问题上集中思考。这通常是唯一也是最好的办法。想想莱特兄弟为了集中精力发明飞行器，不仅关掉了自行车店，还横跨美国搬到一片偏僻的沙地以避开来自家里的阻力。
有些时候，能够让想法变得有意义的唯一办法就是采取比较的办法，找出某种想法与其他想法的相似之处和差异。莱特兄弟设计的独具匠心就在于他们把飞行与自行车的骑行进行比较。在他们之前，没有一个飞行器设计者能成功驾驶飞行器飞行，主要就是因为他们都假定一架可受控制的飞行器必须拥有稳定的内部系统。莱特兄弟则突破了这种假定，他们从自行车那里获得灵感，故意将飞机设计得像自行车那样不稳定。航空学也因此有了关键性的突破。
只从个别的角度或者只从比较的角度出发，都无法保证得出正确结论。我们需要把二者结合起来思考。看看下面的例子，想想它们最适合什么情形：棒球（独特的线缝和签名，与足球、橄榄球和篮球等其他球类在形状、大小上的比较）、一个人（高矮胖瘦、衣着打扮和发型，在人群中与其他人进行比较）、一张关于“我们”的图（坐标系中某一个点，标出其他点，以显示出“我们”与“他们”的相对位置）。
这个球、那个人、我们：关于“个别”的概念使我们确定某个对象。那些球、那些人、我们和他们：“比较”可以通过表现相似和差异将概念区别、解释得更清楚。
画图练习：“个别”还是“比较”？
选择下列对象之一，单独画出它，并把它与别的事物进行比较。
☆锤子
☆看电影
☆我的公司
☆底线
“变化”还是“现状”？
“唯一不变的，就是变化本身。”昨天我们已经说过，要看到时间流逝，就得观察周围世界的变化。的确，如果变化不存在，时间也就不存在。当我们试图设想一个更好的世界或者设想经过努力改善现状时，我们也得提前想象到会有什么变化。得通过某种方式看到那个发生变化后不一样的世界，甚至是一个不存在的世界。
这就是“变化”图的任务--向我们提前展示某种行为的结果（比如天气、金融、市场、空间等）。简单的“变化”图体现的是我们超越眼前事物发挥想象的能力。每个商务人士作出决策并不是为了改变现状，而是让未来通过变化达到自己预期的状况。
不过，除非我们知道现状，否则，我们也无法知道以后将走向哪里。不理解现状、不清楚现状的成因，改变就无从谈起。抬头看清愿景后，我们还是要返回原地，思考如何作出改变。
看看下面的图例，思考每张图在下面哪种情境中能够发挥作用：天气（明天会比今天更好，不过今天的天气已经很不错了）、我们的市场份额（它可能会增加也可能会减少，今天没增没减）、我们的财政状况（明天也许是1便士或1美元，今天我们有25美分）。
明天的天气预报、不确定的未来、我们可它可能的走向能拥有的财力，所有这些都体现了变化--事物产生变化的方式。今天的太阳、我们脚下的路、目前已有的资金，这些都体现了现状。
画图练习：“变化”还是“现状”？
选择下列对象之一，画出它的现状和发生变化后可能出现的样子。
☆牛肉
☆股票市场
☆原油价格
☆我的心情
再把SQVID融会贯通
到目前为止给出的例子，涉及各种各样的想法，对于解释SQVID是非常有用的。为了更灵活地运用SQVID，看到它对想象产生的神奇作用，我们还需要研究一个概念--它也许常常在我们头脑里浮现，但我们并未真正地思考过它。
这是今天早上最后一个练习。请选择一个熟悉的观念，看看自己能不能通过运用SQVID来发掘出更多的观察角度和方式。
你可以从我给出的下列清单中选择，当然也可以从你的实际工作中挑出某个观念来试试不同寻常的说明方式。
SQVID全套练习
用10张图填充SQVID框架（选择下列对象或者自由选择）
☆领导能力
☆人力资源
☆信息技术
☆制造业
☆市场营销
☆利润
如果你觉得有点难，可以参考以下提示：
☆回头翻翻这部分内容的所有例子，也许橘子和苹果的那个例子对你会有什么启发？
☆你不一定要从“简单”开始，比如描述“利润”时，从“定量”的角度画图比较容易。
☆当选择练习题目时，你头脑中首先浮现的是什么景象？就从那个景象开始画“简单”的图吧。
☆还记得第一天吗？画图先画圈，给圈起个名。
☆我们不关心画得好不好看，重要的是图表达的是什么意思。
最重要的是要让大脑真正活跃起来。你会觉得有点疲倦，但坚持一下肯定没问题，而且你的想象力会给你带来一个惊喜。
SQVID还没有学完
SQVID就这样有效地激发着我们的想象。下次有人再说：“跳出思维定式吧！”我们就可以说：“好啊！看好了……”
SQVID总是能激发我们的想象，让我们灵感不断。
午饭时间到了，饭前先温习一下。到目前为止，这本书都是关于怎么看世界、怎么更好地看待问题并有效地解决它、怎么提高视觉化思考的能力的。当然这一切都很重要，不过还远远不够。要真正发挥这一切的作用，还得设身处地地去思考别人是怎么看、怎么想的。我们得学着用别人的眼光看自己，揣摩别人会看到什么。SQVID接下来就会带我们进行这方面的练习。
简单不意味着好。就像拿破仑的远征一样，最初只是个简单的念头：初夏，我们在俄国边境集结50万人，此后几个月的天气都适宜行军，我们可以在刚入秋时就攻克莫斯科。这个念头实在狂妄自大--想法很简单，但实在糟糕透顶。
要做到真正的简单也是不容易的--让问题看上去显得简单、轻松，远比把它复杂化困难。一个简单、有效、不对看图者产生误导作用的图，要求画图者在一定时间里整合各类细节和材料，直至关键信息逐渐显露出来。
克氏循环通常会结合时间轴和流程图（即“在什么时候”和“怎么样”）来说明植物进行光合作用的过程。
听起来似乎和“存在”这样形而上的“废话”有关：“存在”就意味着某物以其自身特有的方式和位置存在。商务人士并不会从这样的角度去讨论问题。这是非常遗憾的，因为具体来讲，正是“性质”让某产品区别于另一产品。性质很难量化，也就很难用图表的形式来表现，这也就是为什么我们很少在商务演示中看到描述性质的图。
在讨论“谁/什么”（画像）与“有多少”（数量型图表）时，我们已经看到了性质与数量的不同。接下来我们还会进一步了解。
