多年来，饮料业是一种地方色彩较强的传统行业，它反映了当地人们的口味和饮用习惯。然而当前，饮料行业中少数几家跨国公司已成功地建立起了一个全球性的大型碳酸软饮料市场，用少数著名品牌统一了全世界的口味。可口可乐公司是世界上最大的饮料公司。它开创了特许经营模式【franchising model】，永远改变了软饮料在世界各地生产、营销、销售和消费的方式。本章考察可口可乐商业体系的战略和结构，尤其侧重它在中国的活动。中国是世界上最大和增长最快的饮料市场之一。我们通过研究可口可乐的系统集成模式，特别是可口可乐与当地企业互动的方式，以评估该公司对中国这个世界上最大的发展中国家的本地经济的影响。
可口可乐系统和全球软饮料行业
从1923年开始，可口可乐公司就实行了特许经营的模式，生产浓缩液并出售给装瓶商，装瓶商有权利在特许合同规定的地区范围内生产和??售可口可乐产品。整个20世纪，这种特许经营模式使可口可乐公司在业务迅速增长的同时实现了品牌、市场营销、采购、浓缩液生产和装瓶方面的规模效益和范围经济。我们在分析中所说的“可口可乐系统”是指可口可乐公司及其装瓶商，它已发展成为超大规模的商业系统。到20世纪末，可口可乐公司的装瓶系统包含了世界各地成千上万家装瓶厂，拥有超过65万名员工【Nolan，1999】。如果将可口可乐系统视为单一的一家企业，那么它的规模【以雇员总数而言】将超过最大的全球性工业企业，包括通用汽车、福特和通用电气等。以价值计算，可口可乐系统在世界范围内创造的销售总额估计超过860亿美元，相当于可口可乐公司本身销售额的4倍，排在全球500强的第20名【可口可乐公司排第237名】。
行业集中
特许经营模式改变了碳酸软饮料行业的竞争形态，要求饮料企业在品牌和市场营销上进行巨额投资，并且通过技术进步和协调采购持续降低成本。在激烈的竞争环境中，只有最大的几家公司才能生存。美国是世界上最大的饮料市场，近年来其集中程度急剧提高，最大的两家浓缩液生产商可口可乐和百事可乐合计市场份额从1966年的54%上升到2000年的76%。如果将吉百利史威士公司【Cadbury Schweppes】包括进来，那么在20世纪末美国价值600亿美元的碳酸软饮料市场上，前3大浓缩液制造商占据的市场份额超过90%。过去20年中，美国饮料业巨头在全球各地重要的饮料市场上都获得了相似的高市场份额。1999年，可口可乐和百事可乐销售的碳酸软饮料估计约占全球总销量的74%。几乎在每一个国家，这两大可乐巨头的总计市场份额都达到了50%以上【表6.1】。
软饮料行业在全球范围内的高度集中并未降低竞争的激烈程度。可口可乐与百事可乐之间展开了可乐大战，各自调动产品开发、品牌、营销、供应商管理和渠道管理等方面的全球资源来构建竞争优势。过去10年间，随着全球对碳酸软饮料的需求趋缓，软饮料行业的竞争进一步加剧。20世纪80年代美国碳酸软饮料销售额的年增长率高达5%～7%，而2000年只增长了0.2%。同时，在世界主要饮料市场中，饮料消费已经开始向非碳酸饮料【NCBs】转移，例如果汁饮料、运动饮料、瓶装茶、奶制饮品和瓶装水等。到20世纪90年代末，可口可乐和百事可乐都进入了非碳酸饮料市场，
非碳酸饮料占据了软饮料预测增长的绝大部分。这两家公司都宣称自己是“全饮料公司”，把衡量业绩的标准从碳酸饮料市场份额转变为“胃部份额”。百事负责新业务的副总裁描述了公司新战略背后的理念，他说：“如果美国人想喝自来水，那我们希望成为百事自来水。”1997年卸任的可口可乐首席执行官罗伯托·郭思达【Roberto Goizetta】表达了相同的观点：“有时我甚至觉得汤都是我们的竞争对手。”此外，沃尔玛、家乐福和皇家阿霍德等全球零售巨头的出现【参见第五章】，显著降低了饮料生产商在分销渠道的议价能力。零售商使全球范围内的饮料供应商彼此直接开展竞争，并对饮料生产商施加了降低成本的巨大压力。
系统集成
随着全球竞争的不断加剧，如今可口可乐的竞争优势在很大程度上依赖于该公司培育和管理价值链的能力，想方设法让可口可乐产品在全球范围内“随时满足广大消费者需求”。围绕可口可乐系统的是一个又大又复杂的商业关系网络，涉及的公司包括提供包装材料、浓缩液配料、营销设备、运输设备、灌装线的一级供应商，提供一系列商业服务的公司，以及供应原材料、铝、马口铁和PET注吹机的低层级供应商。诺兰【Nolan，1999】观察到，自20世纪70年代以来，可口可乐公司在业务体系中的职能已发生急剧变化，成为了整个商业系统的“大脑”，有很大一部分比例的员工从事复杂的脑力劳动。其实可口可乐所开展的大量活动都是根据其长期战略需求来计划、协调，有时甚至重塑周围的业务体系。这些活动主要包括品牌建设、产品开发、生产和销售协调、系统采购协调、质量控制和渠道管理等。
品牌建设。正如诺兰【1999】所指出的，可口可乐品牌无疑是可口可乐系统中最重要的资产。对于消费者而言，可口可乐品牌的价值在于它将饮料与活力、快乐和青春的形象联系在一起。更重要的是，可口可乐品牌还被世界各地的消费者视为与自由、发展的美国式理想有关。通过购买该产品，消费者也就购买了一种具有鲜明美国特色的生活方式。对于零售商而言，可口可乐品牌可以被消费者即时识别，所以能带来更快的存货周转率、更大的销售额和更高的资产回报。对于装瓶商和供应商而言，可口可乐品牌提供了把可口可乐系统的各个不同部分“粘合在一起”的关键胶水。该品牌象征着市场影响力、客户接受度、经济实力和由此产生的良好经济效益，吸引参与者投资于这个商业系统。同时，这个品牌对所有相关企业也提出了严格的要求，要求它们提供与其高质量形象相符的高质量服务。对于可口可乐公司而言，可口可乐品牌不仅为整个商业体系创造了价值，还确保该公司能够从创造的价值中获取相对较高的比例。可口可乐在品牌建设方面的投资包括广告、赞助和专门的促销活动。从1998年到2003年，可口可乐公司仅在全球广告上的累计投入就超过了100亿美元。此外，可口可乐公司在其饮料产品促销方面也投资巨大。零售商和分销商可以获得折扣、促销品和投资于售货点的展示牌。合作装瓶商能够得到广告方面的支持和投资于冷饮设备的专项资金。消费者可以获得优惠券、折扣和促销奖励。仅2003年一年，可口可乐公司在这些促销活动方面就花费了约37亿美元。2003年，可口可乐被国际品牌公司【Interbrand】评为最具影响力的全球品牌，总价值高达700亿美元。
产品开发。由于碳酸软饮料的全球需求趋缓，可口可乐系统的持续盈利增长日益依赖于该公司开发和推广新产品的能力。自1980年以来，可口可乐公司已相继推出十几个新产品，包括多种品牌和包装形式。从2000年起，可口可乐开始遵循“本土化思维，本土化行动”【Think Local，Act Local】的产品战略。可口可乐前首席执行官道格拉斯·达夫特【Douglas Daft】表示：“没有人有权将我们的某一种产品强加于全球的消费者。”该公司的本土化战略使区域分支机构有更大的自主权开发和推广新产品，以满足当地的市场需求。
重组装瓶商。过去20年，可口可乐公司的整合功能在其装瓶系统的重组上体现得最为明显。20世纪70年代以后，可口可乐对其整个系统的装瓶业务进行了整合，通过规模经济节约成本。可口可乐装瓶商的数量从接近2000家锐减为几十家全国大型装瓶商以及少数几家业务遍及世界各地的巨型装瓶企业。为了巩固对装瓶系统的整合协调功能，可口可乐公司对关键装瓶商进行了战略性股权投资。
采购。可口可乐对其装瓶商的整合协调功能使它能够从根本上改变整个系统的采购方式。在20世纪90年代后期，可口可乐公司建立了“全球采购交易中心”【GP＆T】，负责对全球可口可乐系统的原料采购活动进行协调和整合。通过全球采购交易中心，公司不仅大幅度降低了整个价值链的采购成本，并且与关键供应商建立起了长期的战略合作关系，这些关键供应商也将自身的全球扩张计划与可口可乐系统结合在一起。通过这些战略关系，可口可乐公司获得了质量一致的原料和低廉的采购成本，而其战略供应商则通过向全球可口可乐系统供货赢得了规模效益。为了保持可口可乐品牌高质量的形象，可口可乐公司强调对生产和分销最终产品的每一个环节进行严格的质量控制。可口可乐系统所有的供应商必须经过可口可乐技术部门的直接认定，技术部门负责对供应商的产品质量、生产和质量保证程序进行全面评估。此外，与供应商的密切联系使可口可乐公司能够不断地在价值链上推动创新，满足其战略需求。
渠道管理。可口可乐还在渠道管理上发挥了关键的整合作用。20世纪末，现代渠道销售的发展改变了饮料卖到最终消费者手中的方式。大型超市连锁店、娱乐场、快餐连锁店和便利店的兴起形成了全球性的大型客户。地方的销售力量向这些强大的客户销售产品已显得力不从心，因此，可口可乐在世界各地的重要市场上组建了全国和全球级别的客户团队。除了向客户呈现“统一面貌”以外，现代渠道销售管理的集中化还使可口可乐系统能够向渠道提供更多的增值服务，例如进行大规模联合促销、分享消费者知识和系统专业知识等，这在现代销售渠道中造就了十分重要的竞争优势【Nolan，1999】。
瀑布效应
装瓶商是可口可乐公司的全球价值链中第一批进行整合的企业。小型装瓶商无法再对高品质生产线大型促销活动进行投资。整合的结果是，年销售额高达数10亿乃至上百亿美元的全球大型可口可乐装瓶商【可口可乐往往持有部分股份】兴起【表6.2】。
不过，整合和集中的趋势并未止于装瓶商。在可口可乐的协调下，装瓶系统巨大的采购能力已转化为行业中日益严峻的竞争压力，对它们的直接供应商提出了更高的要求。这些供应商不仅必须满足可口可乐制定的严格的质量标准，还必须能够在创新和技术进步方面不断地投资，最终增强可口可乐产品的竞争优势。此外，许多供应商都被要求与可口可乐一起投资外国市场，以便在全球维持可口可乐产品的质量。因此，为了实现创新、市场营销和海外投资的规模效益和范围经济，这些供应商也进行了整合。
在20世纪末，向可口可乐及其装瓶商直接供货的大多数企业都已经整合，在全球范围内高度集中。在金属罐制造业，Ball、Crown和Rexam这3家公司在北美和欧洲整个市场上占据了将近90%的市场份额。在玻璃瓶制造业，欧文斯—伊利诺斯【Owens Illinois】和圣戈班【Saint Gobain】这两家公司占全球玻璃瓶产量的2/3。在PET瓶制造业，前4大企业分别占北美和欧洲PET瓶总产量的将近2/3。在碳酸软饮料包装生产线设备的制造行业，KHS和克朗斯【Krones】这两家公司所生产的高速饮料灌装生产线占有将近90%的全球销售额。在广告行业，WPP、奥姆尼康【Omnicom】、Interpublic和阳狮集团【Publicis】这4家公司几乎占据了全球广告总收入的3/5。在卡车制造业，按销售数量计算，位居世界前5名的卡车制造商占有了全球卡车销售总量的1/2，如果按价值计算，它们所占的份额就会更大。
这些一级供应商反过来也对它们各自的供应商施加了巨大的压力，要求对方有能力控制成本和推动创新，这又进一步推动了价值链下面层级的整合。在PET瓶坯注塑设备上，仅赫斯基【Husky】公司一家就占据着全球大容量PET注塑机市场3/4的市场份额。在PET吹塑设备上，另外一家专业公司西得乐【Sidel】几乎垄断了饮料企业对高级吹制设备的采购。此外，金属供应商也经历了类似模式的整合，少数几家大型全球企业占据了全世界高科技铝材和钢材供应的主导地位。
整合的压力“像瀑布一样传递”到可口可乐及其装瓶商的整个价值链，导致数家全球性企业崛起，控制了各自产业的高附加值领域。它们在可口可乐的全球化战略中扮演了重要角色，与可口可乐这个系统集成商一起征战全世界，向可口可乐的每一个重要市场销售产品、提供服务。
可口可乐商业体系在中国的结构和战略
中国对于可口可乐来说非常重要，因为我国饮料市场规模庞大，具有良好的发展前景。目前，我国已成为非酒精即饮饮料【NARTD】的世界第三大市场，2003年销售总量高达60亿瓶。2003～2008年，估计人均消费量增长在70%以上，市场总价值增长近80%。到2008年，中国非酒精即饮饮料市场将超过墨西哥，成为美国以外最大的饮料市场。
1984年，可口可乐公司在中国获准与原国家轻工业部成立了首家合资企业，在珠海设立了一家装瓶厂。自此，可口可乐公司在中国稳步扩大生产和分销网络。2003年，可口可乐在21个城市拥有24家装瓶厂，28条装瓶生产线。通过200万个零售点，可口可乐的产品可以到达我国80%的消费者手中。1989～2003年间，可口可乐在我国的年产量从0.2亿箱上升到6.39亿箱，年复合增长率高达28%。这时，可口可乐已稳固成为我国碳酸软饮料市场的第一品牌，2003年市场份额为51%。当年百事可乐位居第二，占据22%的市场份额。
可口可乐的成功，很大程度上取决于它与中国装瓶伙伴之间的密切协作。当地装瓶商在与可口可乐合作中所起的作用包括开发消费者需求，建立广泛的销售和配送网络，优化全国客户管理，创造研制新产品，并降低供应链成本。
可口可乐在中国的装瓶网络
