可口可乐公司目前在中国所建立的特许装瓶系统主要与3个装瓶合作伙伴合作：太古饮料有限公司【Swire Beverages】、嘉里饮料有限公司【Kerry Beverages】和中粮可口可乐饮料有限公司【COFCO Coca-Cola】，每家都在中国不同地区控制着独家经销权。这3家合作伙伴都在各自领地通过与地方合作伙伴的大量合资项目建立了装瓶厂。法律上这3家装瓶合作伙伴对于下属装瓶厂都有经营控制权，不过这些合资企业都是独立的公司，所有权结构不同。可口可乐直接控制上海装瓶合资企业申美饮料食品有限公司。2003年，太古饮料有限公司、嘉里饮料有限公司和中粮可口可乐饮料有限公司加起来占可口可乐系统在中国收入总额的绝大部分，在中国总共雇员超过1.9万人【表6.3】。
太古饮料。太古太平洋有限公司【以下简称“太古”】最开始是一家英国贸易公司，现在总部位于香港，是亚洲最大、最有名的企业集团之一。2003年，该公司在房地产、航空、饮料、海运服务、贸易和工业领域等业务上创造的营业总额为176亿港元，营业利润为45.9亿港元。太古公司已在香港证券交易所上市，总市值为679亿港元。2003年，太古饮料有限公司在中国大陆、中国香港、中国台湾和美国等地均有可口可乐装瓶业务【表6.4】。
作为可口可乐在中国最大的装瓶商，太古饮料有限公司认为自己在很多领域拥有为可口可乐系统增值的优势。首先，该公司与可口可乐合作了40多年，具备一家成功跨国装瓶商所需的管理能力和金融技能。太古饮料有限公司1965年获得可口可乐在香港的特许经营权之后，一直就是可口可乐的装瓶商。1978年购买了在美国的特许经营权之后，太古建造了两家装瓶厂和27个销售中心，为美国西部的10个州提供服务。此外，太古凭借强大的母公司的支持，在中国和南亚长期成功经营，积累了大量地方经验和市场知识。太古在微观层面上投入了大量精力，不仅建立了强大的地方经销网络，而且对消费者和零售管理等领域了如指掌。此外，公司认为在中国它通常被视为一家“本土企业”，因为它的1万名员工中大多数都是中国人。不过起码截至2004年，太古的最高管理层远远没有本土化：7名工厂总经理中有6名是英国籍人士或香港本地人；4名销售和市场营销总监中有3名是外国人，1名财务总监也是外国人。太古饮料有限公司声称最终希望中国经理人员占据管理高层的“很大一部分比例”。
嘉里饮料。嘉里集团是马来西亚华裔商人郭鹤年创立的，是东南亚最大的多元化企业集团之一。嘉里集团于1993年获得可口可乐公司的装瓶经营特许权，承诺在中国建造10家工厂。除了饮料业务外，嘉里集团还在华从事食用油生产、酒店管理和房地产开发业务。嘉里饮料有限公司的管理层认为该公司在中国拥有许多经营优势，能够为可口可乐增加价值。嘉里认为它在中国积累了丰富的商业经验，也被视为一家“中国本土公司”。嘉里的一名主管表示：“我们就是中国人，而且我们不但比其他跨国公司更本土化，管理也和全球化公司一样好。”由于装瓶厂是资本密集型的投资，嘉里饮料有限公司也得到嘉里集团庞大经济实力的支持。嘉里饮料的主管层表示，嘉里从酒店管理和房地产开发业务中获得了丰富的大规模投资经验。建造一座香格里拉饭店大概需要与10家装瓶厂相同的投资水平。此外，由于嘉里饮料有限公司和嘉里集团都不是公开上市公司，饮料业务不会受到来自股市的短期压力影响。它还能够参与可口可乐系统的其他长期投资，比如可回收瓶业务等。最后，嘉里的饮料业务还在很大程度上受益于嘉里集团的子公司嘉里物流【Kerry Logistics】。嘉里物流为路易威登【LV】和香奈尔【Chanel】等国际品牌做库存和供应链管理。由于中国的区域市场物流基础设施尚不发达，嘉里物流的支持对嘉里饮料有限公司的采购、生产和配送活动来说非常关键。
中粮可口可乐公司。中国粮油食品【集团】有限公司【COFCO，简称中粮】成立于1952年，当时是垄断经营中国所有粮食进出口业务的国有企业。20世纪80年代末，我国开始放开外贸业务，中粮也随之开始多元化发展，逐步进入其他业务领域。到20世纪末，该公司已成为一家从事多种业务的企业集团，涉足食用油、巧克力、酒类、面粉、大米、软饮料、罐装食品和加工食品、房地产和期货贸易等。1993年，其食品加工企业中粮国际在香港证券交易所上市。2002年，中粮总销售额达426亿人民币，利润达96亿人民币，在《财富》500强企业中排名第392位。中粮在21世纪初仍然控制着我国大部分食品进出口业务。2002年，我国95%的糖类进口都由中粮控制。
中粮早在1979年就开始与可口可乐合作，进口了中国第一罐可口可乐。其后10年间，中粮在国内享有同可口可乐做生意的专营权。可口可乐装瓶商在中国建厂的时候，中粮通常作为小型财务投资者参与地方合资项目，因为我国当时的产业政策不允许成立外国全资装瓶企业。1996年，中粮决定在其与可口可乐合作关系的基础上打造一个大企业。经过长达4年的谈判，可口可乐重组了它在中国的特许装瓶系统，将拥有3.48亿总人口的14个省分配给中粮可口可乐公司【CCC】，中粮和可口可乐分别以65%和35%的比例合资。中粮可口可乐公司的特许经营领地是中国所有可口可乐装瓶商中最大的【占国土???积的58%】，不过其中大多数省份也是最穷的。2004年，中粮可口可乐在4家装瓶厂【天津、海南、湖南和吉林】中控股，在其余10家工厂中持少数股，还有2家工厂【兰州和湛江】仍在建设中。2000～2003年，中粮可口可乐公司的销量以平均每年28%的速度增长；2004年上半年，销量增长了29%。2003年，中粮可口可乐公司占中粮集团总收入的9%以上。中粮可口可乐公司计划在未来几年内，在新疆、江西和河北再建3家装瓶厂，在中国贫困地区进一步扩张。
装瓶商的分销职能
可口可乐在很大程度上依靠装瓶合作伙伴来生产产品并分销到大众消费者手中。分销在中国市场中尤其重要，因为我国的物流和零售基础设施还不够发达。可口可乐的定位是大众产品，因此需要一个强大的零售和分销网络，覆盖中国辽阔的国土。大多数可口可乐装瓶商最初都依靠批发商进行零售分销，许多批发商原先都是国有企业。这种初始销售模式几乎完全依靠可口可乐公司大规模的广告来“拉动”消费者【即创造对产品的需求】。当可口可乐系统进入小城市和农村地区时，因为可支配收入和可获取产品都比较少，这种模式就不再有效。于是可口可乐系统决定扩大和深化分销网络，“推动”产品进入我国偏远地区。
装瓶商的销售网络。为了与地方零售商建立直接联系渠道，可口可乐装瓶商开始在我国大多数大城市【人口在100万以上】建立销售中心。每个中心都有一个销售办事处、一座仓库和一个送货卡车队，在大城市中卡车数目多达20辆。2003年，太古雇用了2500多名销售员在当地营销公司产品，并定期走访零售商接收订单。销售网络使装瓶商能够对小零售商的冷饮促销活动进行大量投资。为了促进冷饮销售，可口可乐装瓶商投资购买了大量冷柜，再将冷柜借给小零售商使用，由装瓶商的销售人员负责管理冷柜。太古表示，由于饮料销量的增加，这些冷柜的投资基本上已经收回。销售人员还协助实施了装瓶商的“瓶盖有奖促销”活动，向不熟悉促销新手法的小店店主解释促销的理由和程序。太古还投资了一套GPS系统，在卫星地图上确定店铺位置、跟踪产品。
101合作伙伴。1999年，太古公司开始建立分销网络，作为其销售中心的补充，为小型零售店提供服务。太古公司一个县一个县地寻找“聪明、积极进取、勤奋工作”的独立小批发商，让他们担任当地的“可口可乐先生”。这个项目被称为“101合作伙伴”计划，为独立的地方批发商提供培训、帮助其管理公司，促进了批发商的销售，也让太古公司控制着订单管理和库存。太古公司的一名主管表示，合作伙伴的名称非常有意义：“1”代表“一个系统”；“0”代表“我们【即系统参与者】之间的零距离”；最后一个“1”代表“一次销售1瓶饮料”。
对太古来讲，101合作伙伴有几个重要的职能。首先，101合作伙伴是可口可乐装瓶商的执行代理人。太古公司的销售人员负责走访当地零售商，接收订单，再把订单输入太古的订购系统，然后系统向101合作伙伴发出送货单。101合作伙伴随后向其所在地区的零售商送货，然后代表太古公司收钱。101合作伙伴为了执行任务，需要投资、维护小型卡车队和库房。作为回报，101合作伙伴从送货中获得一部分利益。101合作伙伴项目极大地增强了装瓶商的配送能力。例如，在东莞市33个县中，太古公司拥有1个销售代表处和大约30个101合作伙伴。换句话说，东莞几乎每个县的零售商都对应着一个配置库房和送货车队的小型配送中心。
101合作伙伴的另一项职能是对小型零售商扮演可口可乐系统财务代理人的角色，负责评价小零售商的信用度的重要工作。接收送货订单时，太古公司会根据101合作伙伴的销量、注册资本和支付历史，为其提供15～30天的资金信用期。101合作伙伴然后决定给予每个零售商的信用期。因为与地方商店的频繁接触，101合作伙伴对每个客户的信用度了如指掌。由于101合作伙伴有严格的信用评价和记录，可口可乐系统庞大的销售额中很少发生坏账问题。我国幅员辽阔，各地经济发展阶段不平衡，对于一家为千百万零售店提供服务的外资公司来讲，没有因坏账造成经济损失，这的确是一项了不起的成就。
101合作伙伴经营计划使太古公司能够发展自己的分销网络，极大地减少了对大型批发商的依赖。到2003年，太古公司已经在7个省份发展了2000多个101合作伙伴。这一年，批发商只占太古公司饮料销售额的25%。与零售商的直接联系渠道还改变了公司相对批发商的议价能力。太古公司一名高级主管表示：“现在我们仍然和批发商做生意，但是要根据我们的条件来做。”除了太古公司外，其他可口可乐装瓶商也都采纳了类似的做法。例如，嘉里饮料公司发展了“金钥匙伙伴”计划，功能与太古“101合作伙伴”计划一样。太古公司目前正在开发一个名为“村庄101”的新计划，旨在将可口可乐的合作伙伴延伸到农村地区。
可口可乐的系统集成
装瓶商主要依靠可口可乐进行品牌建设、产品开发和系统协调，中国市场竞争尤为激烈，可口可乐是否能很好发挥这些职能关系到装瓶商的生死存亡。可口可乐一直与装瓶商密切合作，在每一个特许经营市场中都设计相应策略，严格执行。针对嘉里饮料有限公司和中粮可口可乐公司等新的装瓶合作伙伴，可口可乐提供了培训、技术支持和人力资源支持。有大量的可口可乐主管被“借调”到装瓶网络中，在关键的管理岗位上工作。21世纪初，可口可乐启动了“收入增长管理培训”，由可口可乐公司向其装瓶商传授如何进行渠道定价和价值管理的有关知识。它还举办了“跨系统学习课程”，让新装瓶商学习其他市场中成熟装瓶商的经验。在可口可乐公司的协调下，中国的可口可乐商业体系施行了一系列举措来扩大销售、降低成本。
品牌建设和市场营销
自进入中国市场之日起，可口可乐就始终在品牌和市场营销上投入巨额资金。每进入一个新领域、发布一款新产品时，可口可乐公司往往承担很大比例的营销和促销费用来支持装瓶商的销售活动。可口可乐主要侧重于全国性的品牌营销和广告，而装瓶商侧重于地区性的广告和店铺促销。此外，可口可乐还投资成为了2008年北京奥运会的一级赞助商。
可回收瓶模式的推广
21世纪初，仍有将近一半的中国家庭每天收入不到33元人民币，一罐可口可乐卖2～2.5元人民币，对中国许多消费者来说仍然是消费不起的奢侈品。可口可乐公司的目标是销售一种只卖1元人民币的产品。根据该公司的计算，要成功销售一元钱产品，经济上可行的唯一途径是可回收瓶商业模式。
可口可乐公司在印度、墨西哥和菲律宾等其他发展中国家的可回收瓶业务发展得很成功，所以也希望在中国复制这一模式。可回收瓶业务的主要功能并非是创造利润，而是作为一种试验性、介绍性的产品供应低收入人群，培养他们喝可口可乐的习惯，进而带动整个碳酸软饮料市场的增长。可口可乐一直在国内几处市场上试验可回收瓶商业模式，该模式已经为碳酸软饮料市场带来了销量的大幅增长。2003年，可回收瓶业务给可口可乐创造了1.2亿箱交易增量，相当于一次性瓶装饮料交易增量的1/3。
为了加快可回收瓶业务的发展，可口可乐开发了新的包装技术，以减少系统内的基础设施投资。2001年，可口可乐引进了一种新的玻璃瓶，称为“超玻璃”。这种新瓶子是位于亚特兰大的可口可乐全球总部为美国以外市场设计的，重量上比原来的瓶子轻1/3，并且对撞击有更大的承受力。新瓶子的生产成本比原先降低了20%，压低了瓶子价格，因而玻璃瓶的库存投资急剧减少。同时，瓶子重量减轻，可以节省15%的运输成本。此外，瓶子强度的增加，还使生产和运输过程中的破损减少了60%。最后，瓶子的使用寿命延长，可以降低摊销成本，增加每瓶可乐的销售利润率。新的制瓶技术现在已用于32个国家的可口可乐系统。可口可乐还开发了另一项包装创新，发明出一种新的塑料箱，高度较低，重量更轻，寿命更长久。箱子的设计增大了展示空间，工人可以更清楚地看到箱内的瓶子，有利于仓储和物流管理。塑料箱还经过特别设计，减少了玻璃瓶在运输过程中的摩擦和磨损，降低了破损现象。可口可乐主管估计，新的设计可以为每个塑料箱节省25%的成本。
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