现代渠道零售商，特别是全国连锁零售商已经成为可口可乐系统的一个重要客户群。可口可乐主管预测，随着全国零售商从地区性零售商那里不断夺取市场份额，全国连锁零售商的销量将迅速增加。现代销售渠道的重要性不仅在于其销售潜力，也因为它是一个新产品的试验场。现代渠道零售商规模较大，同时希望新产品带来更大客流量，这就使这一销售渠道成为产品开发和商品化的重要场所。现代销售渠道更加偏爱新产品，它们已经成为销售非碳酸饮料产品的一个重要模式。
可口可乐在中国的特许经营体系是按地域???割的，所以与全国范围内经营的客户做生意时，就出现了一些问题。可口可乐的装瓶合作伙伴建立了不同的合资企业，设立了28家装瓶厂，每一家都有自己的目标市场和定价策略。从法律上讲，大型连锁零售商如果要在全国范围内与可口可乐做生意就必须签署28份合同。然而，全国连锁零售商拒绝在装瓶厂层面做生意，理由是零售商是可口可乐的客户，应当获得相应的待遇。
2003年，可口可乐的中国装瓶商组建了“中国客户管理组”【CCMG】，实际上这是一个销售机构，负责对系统中的顶级全国连锁零售商的销售进行管理。随着这一机构的发展，关键客户的数目也在增加。中国客户管理组是由一系列体制实验演变而来的，其中包括装瓶商原先自下而上发起的两个非正式组织。第一个是由太古和嘉里发起的“客户领导理事会”【CLC】，包括其在各自控制的地区为数最多的全国性客户。这两个装瓶商的经理人员几乎每周都会碰面，讨论跨越地盘的零售客户管理。第二个机构是可口可乐组建的“直接客户管理组”【DCM】，代表其装瓶商管理关键客户。组建“中国客户管理组”是为了将“客户领导理事会”和“直接客户管理组”的关键客户合在一起管理，使管理过程更加正式规范。中国客户管理组由可口可乐在中国的装瓶商集体所有，与全国性客户打交道时有权代表装瓶商行动。这个新成立的销售机构使可口可乐分散的特许经营企业能够“以同一个声音说话”。
从组织层面上看，太古、嘉里、申美和可口可乐的销售经理被“借调”到中国客户管理组，虽然工作在这里，但工资还是由各自的机构支付。可口可乐认为，借调实际上就是培训，在系统中培养出市场营销和销售人才。有些主管认为这个实际上的销售机构将走可口可乐系统日本模式的道路，最终发展成为一家全国性的销售公司。
非碳酸饮料的开发与生产
中国市场以非碳酸饮料为主。2003年，碳酸软饮料只占非酒精即饮饮料市场销售总额的16%，低于饮用水【34%】和奶制品【24%】。接下来的5年内，碳酸软饮料在中国非酒精即饮饮料市场中所占份额预计将进一步下降，因为饮料市场的需求已开始向天然产品、功能性产品和健康产品转移。可口可乐认为，要想未来在中国取得成功，非碳酸饮料行业的领导地位至关重要。过去几年内，可口可乐销量的大部分增长都是由非碳酸饮料销量带动的。不过非碳酸饮料行业的竞争难度远远大于碳酸软饮料，因为非碳酸饮料种类繁多，是由新鲜感驱动的，因此要频繁上市新产品。另一方面，非碳酸饮料也是一种资本密集型行业，只有高销量才能达到收支平衡。
可口可乐针对非碳酸饮料市场采取了双管齐下的战略。在市场方面，频繁上市新产品，包括“酷儿”、“美汁源”、“雀巢冰爽茶”、“天与地”和“水森活”等品牌。在生产方面，成立了供应链管理公司【SCMC】，在整个可口可乐系统内分担财务风险，实现规模经济。2003年，可口可乐公司收购了太古公司的东莞非碳酸饮料工厂，在其基础上建立了供应链管理公司。供应链管理公司的职能是专门从事非碳酸饮料产品的采购和生产，在这两方面实现规模经济。供应链管理公司的最高主管是从可口可乐公司借调的，绩效目标包括成本削减、质量和送货绩效等。公司以能够满足资本回报最低要求的最低价格向装瓶商出售产品，作为回报，装瓶厂的非碳酸饮料产品只能从该公司购买。
促进供应链效率：中国装瓶商采购联盟
可口可乐认为，集中采购不仅有利于节约成本，而且可以使其制定更佳的战略规划，技术投资更加有效，并提高整个可口可乐系统的产品质量的一致性。2002年，中国装瓶商采购联盟【CBPC】成立，集中代表可口可乐装瓶商与包装、原材料供应商进行谈判。中国装瓶商采购联盟属于可口可乐及其装瓶商集体所有。首席采购官负责该机构的运作，直接对中国装瓶商采购联盟董事会负责。2003年，中国装瓶商采购联盟员工总数为12人，都是从可口可乐和各个装瓶商那里借调来的，每一位代表负责一个专业领域。通过联盟这个机制，可口可乐系统可以分享采购知识和最佳实践。联盟已成为可口可乐实施供应链战略的有效工具，侧重于3个领域：PET【塑料瓶】、糖类和金属罐。这些原料加起来占可口可乐系统在中国采购量的绝大部分。可口可乐在每个领域都积极参与产业规划，努力将其系统利益最大化。
PET瓶。2003年，可口可乐系统在中国总共购买了30亿个PET瓶。由于PET瓶运费极其昂贵，系统从20世纪80年代在中国开始生产起，就一直在积极培养PET瓶的本地供应链。PET瓶的制造可以分为三个阶段。首先，利用石油提炼的副产品生产PET瓶级树脂【PET树脂】。制成PET树脂片之后被压为又小又厚的瓶子形状，称为“瓶坯”，随后将其注吹为PET瓶。这三个生产阶段都是资本高度密集型的。仅在第一阶段内，10万吨级PET树脂生产线通常耗资2500万～4000万美元。其余两个生产阶段内，一台进口瓶坯注塑机的价格是150万～180万美元，而一台进口吹塑机的价格是130万美元。因此，规模和产量对实现这三个生产阶段的经济指标来说非常重要。由于可口可乐是中国PET瓶最主要的客户，可口可乐的认可和支持是中国PET瓶企业成功的关键。
PET树脂占PET瓶总成本的50%～60%。20世纪90年代初之前，可口可乐系统的全部树脂都来自进口。为降低树脂成本，可口可乐积极扶持发展PET瓶级树脂的地方生产商，例如仪征化纤股份有限公司【简称“仪征”】。仪征公司原先是一家PET纤维制造厂，1997年可口可乐为其提供技术标准规格，并支持其进行技术改进，公司正式开始PET瓶级树脂生产。到2003年，仪征的产能已从3万吨扩大到18万吨，在瓶级树脂行业占据了20%的市场份额。仪征还计划在今后几年内将产能提高到目前的3倍。
近期，供应链管理公司开始替代中国制瓶厂商来进行PET树脂定价谈判。供应链管理公司购买树脂，然后向制瓶厂商支付“加工费”把瓶片塑为瓶子。这种模式现在有望推广到整个可口可乐在中国的系统中去。可口可乐这么做主要有两个原因：首先，可口可乐系统在中国是最大的PET树脂用户，采购了中国生产的50%以上PET瓶级树脂。集中谈判采购使系统得以实现PET树脂采购的规模经济。第二，向树脂供应商直接购买PET树脂能够让可口可乐对整个PET瓶供应链的成本结构了如指掌，这样可口可乐及其装瓶商就能够砍掉供应链中的任何“多余利润”。
1987年，太古饮料有限公司帮助本土企业珠海中富实业股份有限公司建立了一家PET瓶注塑和吹塑厂，向太古广州装瓶厂供应PET瓶。之后可口可乐在中国每新开一家装瓶厂，珠海中富实业都会随之而至，在附近兴建一家吹瓶厂。1991年，可口可乐公司将一家位于上海的制瓶厂商上海紫江企业集团股份有限公司引进可口可乐系统之中，在制瓶行业创造竞争。可口可乐一名高级采购主管表示：“有一家【制瓶商】是好的，有两家就是双倍的好，因为现在两家互相挤压，我们就能从中获利。”
金属罐。2003年，可口可乐系统在中国购买了将近20亿个铝罐。可口可乐是中国最大的铝罐购买商，购买量占中国铝罐总需求的近27%。中国铝罐行业目前由几家大型生产商占据主导地位，前4大铝罐生产商占中国两片罐市场的75%市场份额。由于外资铝罐生产商在90年代末大肆扩建，据估计2003年该行业产能过剩30%。可口可乐主管声称，大型铝罐生产商彼此合谋定价，也不采取措施进行创新，因此中国铝罐价格在当时远高于世界其他地区。
为了利用铝罐采购的规模经济，中国装瓶商采购联盟集中了所有中国装瓶商的铝罐采购业务，负责进行铝罐定价谈判，在各个主要铝罐供应商之间分配采购量。此外，可口可乐还与上海宝翼制罐有限公司密切合作，开发了一种钢制二片罐，价格比铝罐便宜得多。上海宝翼制罐是宝钢、法国安赛乐【Arcelor】和瑞典科洛斯【Kolos】这3家公司合资的企业。宝翼制罐独立获取了钢制二片罐的制造技术，可口可乐技术部门则帮助该公司改进了产品质量，以满足可口可乐的标准。可口可乐常常利用它与Crown和Ball等铝罐制造商一起开发的工艺和方法，帮助宝翼制罐解决最初的质量问题。可口可乐从宝翼制罐获得实惠的价格、较高的产品质量和服务，作为回报，可口可乐保证其每家工厂都向宝翼制罐采购一定数量的产品。有可口可乐作为主要客户，宝翼制罐的产能在1998～2003年间从2000万罐增长到4.5亿罐。2004年，中国装瓶商采购联盟将其采购量的20%分配给宝翼，可口可乐系统采购量占宝翼钢罐产量的65%。在未来3年内，宝翼计划将其产能扩大到10亿罐以上，随着其产能的增大，可口可乐将会把越来越大比例的饮料罐采购量分配给钢罐。尽管钢罐并非铝罐的完美替代品，却为可口可乐与铝罐供应商的谈判提供了重要的议价优势。可口可乐在上海的装瓶商上海申美饮料食品有限公司的一名主管表示：“我们与宝翼的关系使我们能够利用钢罐定价与铝罐生产商进行谈判，因为在谈判桌上可以拿钢罐来作为替代品迫使对方让步。”
食糖。可口可乐系统是中国制糖业的重要客户。尽管可口可乐的食糖购买量占中国总糖产量不到4%，但是它却占了中国高质量糖产量的一半以上。中国制糖业高度分散，地区特征非常明显。食糖采购对可口可乐系统而言一直是一项复杂而艰巨的工作。中国北部地区主要生产甜菜糖，南部地区则主要生产蔗糖。由于生产工艺和质量控制水平的差异，每个制糖厂生产的食糖质量都不一样。因此，大多数可口可乐系统的食糖采购主要都是在当地工厂层面进行的。
中国制糖业供需平衡的波动，使得6个月以上的合同很难谈判和执行。随着我国生活水平逐渐提高，食糖消费量随之增长，推动了近期国内食糖需求的上升。同时，食糖产量取决于天气状况，也具有高度波动性。糖价波动性对可口可乐装瓶商的盈利能力有重大影响。2001年，广东省的霜冻问题导致当地糖产量下降20%。结果广东地区糖价从每吨不到2000元人民币飙升到每吨3500元人民币以上，严重缩减了太古饮料有限公司的利润。
中国装瓶商采购联盟自成立以来，一直是装瓶商的信息代理人，负责跟踪全国各地的糖价。联盟正准备集中整个系统的糖价谈判，发挥其在食糖采购方面的专长。可口可乐一家装瓶商表示，2003年，中国装瓶商采购联盟利用集体谈判，成功压低了中国东北地区的蔗糖价格。
与此同时，可口可乐公司在中国推出了高果糖玉米糖【HFCS】，这是蔗糖和甜菜糖的一种替代品。嘉吉【Cargill】公司是全球可口可乐系统的大型全球农产品供应商。可口可乐要求该公司在中国建立高果糖玉米糖生产。2003年，嘉吉在上海通过合资建造了一座高果糖玉米糖工厂，向可口可乐在中国的装瓶厂供应原料。由于引进高果糖玉米糖，可口可乐系统获得了巨大的利益，因为嘉吉保证它卖给可口可乐的高果糖玉米糖价格要低于蔗糖。
与可口可乐全球系统的联系。全球采购联盟“跨企业采购组”【CEPG】是由世界各地的可口可乐装瓶商组建的，中国装瓶商采购联盟【CBPC】在其中就代表可口可乐中国装瓶商的利益。中国装瓶商采购联盟因此也成了可口可乐全球装瓶系统从中国采购低成本设备和原料的一个渠道。在过去几年中，中国装瓶商采购联盟发展了优质本地苹果汁生产商，已出口到日本的可口可乐系统。联盟目前也计划把出口扩大到美国和东南亚市场。近几年由于优质的中方PET供应商的产能迅速扩大，可口可乐还支持中方将树脂出口到可口可乐在世界各地的装瓶系统，降低全球树脂采购的成本。跨企业采购组的主管表示，中国还可能成为可口可乐全球系统销售和营销设备的主要供应基地。
可口可乐价值链在中国的结构
参与可口可乐中国价值链的企业
可口可乐与在我国经营的多种企业都进行着合作，其中包括国有企业、可口可乐的全球业务伙伴、地方企业和港台独资企业。每一类合作伙伴都在可口可乐的价值链中发挥了重要作用。
外资企业。跨国公司在可口可乐在中国的价值链中发挥了重要作用。可口可乐在中国的两家主要装瓶商太古和嘉里都是跨国公司。与申美一起，外资企业控制的装瓶业务在可口可乐系统2003年收入中占据了绝大部分比例。赫斯基【Husky】、西得乐【Sidel】、KHS、克朗斯【Krones】、Sinco和Bueler等发达国家的大中型工业企业，供应了包装生产和装瓶业务的大多数高价值设备，包括PET注塑机、吹塑机、PET树脂生产设备、制罐设备和饮料包装设备等。这些机器每台价值百万甚至千万美元，很大程度上决定了当地出售的饮料产品质量。这些企业在母国进行大部分制造和研发活动，在中国开展的是服务和零部件业务。其中有一些企业，比如KHS，正在中国兴建零部件制造厂，以适应低成本的竞争。
