正直是根，勤奋是茎，学习能力是花，结出的果实就是成就。
--杨元庆
中国有句古话叫“授人以鱼，不如授人以渔”，说的是传授知识，不如传授学习知识的方法。道理其实很简单，鱼是目的，捕鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会捕鱼的方法。
学习三境界
人的学习有三层境界，第一层境界是自己去独立地学习。包括自己去看书，自己去查资料，听报告听培训等，这种单向的学习方式是最基础的学习境界。
第二层学习境界是互动式学习，与别人一起讨论学习。比如，问题讨论、沙龙、提问式培训交流等，包括企业每天都在进行的各类会议，也是互动式学习，这种学习方式更有针对性，适合一些对某些领域已有基本理解的群体，可以针对具体的问题进行深度的交流、讨论、达成共识。
学习的最高境界是讲给别人听，即讲授式学习。如果你想让学员知晓半桶水，那作为老师必须自己准备一桶水。通常来说，自己学的东西要用语言表达出来会打折扣，所以通过讲授式的学习，对于每个学习者来说都是一个很大的提升。在公司里面，很多汇报、呈现，都属于这层境界。
我个人总结的培训三境界，是想告诉大家：企业的培训，想达到更好的效果，应该让更多的人走上讲台，去汇报、去呈现、去分享，让更多的单向培训变成互动式的交流、沙龙、讨论。
联想的培训体系
现在市场上，充斥着大量的企业内训课程，从管理培训到专业技能培训，从新员工培训到职业素养培训，很多管理者只是模糊地知道要保证企业的发展，需要对员工进行培训；培训负责人也只是为了完成每年的员工培训任务，或者单纯地把每年的员工培训预算花出去，简简单单地考察一下讲师的讲授水平就开始办培训讲座，其实并不清楚培训究竟要达到什么目的，从而造成企业花了大量的金钱作员工培训，却收效甚微。
培训的目的到底是什么？联想经过多年的总结，得出了以下的结论：
·培训的企业目的：满足企业战略发展的需要，针对企业战略对人才提出的要求，对员工进行有针对性的培训。
·培训的职位目的：满足各种职位技能标准的需要，针对各个岗位胜任能力开展有针对性的培训。比如管理者需要什么培训，销售人员需要什么培训，客户服务人员需要什么培训。
·培训的个人目的：满足员工职业生涯发展的需要，每个人在企业里只有不断地学习，才能获得职业生涯的发展。
为了达到以上培训的目的，在培训体系中，就不得不回答几个关键的问题：
谁来负责培训？
这个问题很好回答：培训中心（培训部）来负责呗！但问题不是这么简单。我见过很多企业的培训机构设置，有的企业是把培训职能单独独立出来，直接向公司总裁汇报，并列于人力资源、企划、市场、销售等部门，并给培训机构起个响亮的名字，如“商学院”或者“企业大学”等。这种组织结构设置，主要的优点是能够集中资源、有效整合资源；缺点是容易“偏离跑道”，为什么会偏离跑道，我们稍后解释。
另外一种设置，通常把培训职能放在人力资源部门职能中，即归属人力资源总监管理的培训组织，与人力资源的招聘、考核、员工关系、薪酬职能组织并列。这种组织设置的最大优点就是“保证培训的有效性”，即能够解决上一个组织模式“偏离跑道”的弱点。我们知道，培训的主要需求来自两个重要的群体：
·公司战略要求（公司老板要求其实也是战略要求）。
·员工发展要求（即员工进入培训食堂的时候，想吃什么菜的问题）。
这两类群体的要求，最终都会在人力资源部那里落地，公司战略要求，在人力资源部可以直接转换为“领导力的要求”、“岗位胜任力的要求”等。员工发展的要求，在人力资源部转换为“专业技能要求”、“职业生涯发展规划要求”等。所以如果培训部门落脚在人力资源体系中，培训的针对性会大大增强。
到这里有人可能会挑战：独立出来，我们不也能从人力资源部那里索要这些需求吗？不就是沟通的问题吗？
如果你对这个挑战感兴趣，建议你试试，因为我看别人试过了，核心问题在于：培训负责人与人力资源负责人是平级，而不是上下级，他们要各自对自己的工作目标负责，而不会考虑对方的工作目标。
·联想人力资源部就把培训组织放在了人力资源组织架构下，曾命名为“培训中心”，后来改名为“学习与发展中心”，这个中心的主要职责是：
·战略性职责
满足公司及人力资源战略对干部和员工在知识和技能等方面的需要。
制定公司的学习发展战略，营造学习氛围，持续提升全员的能力与工作绩效。
·竞争力建设职责
建立适应公司战略和业务发展的规范化、系统化培训体系和培训模式。
开发适应公司战略和业务发展需要的品牌培训课程和讲师。
·管理性职责
加强公司培训业务规范化管理，整合培训资源、提高培训效率和效果。
加强公司级课程及公司级讲师的开发、培养和管理。
·服务性职责
根据公司对干部的能力要求，为干部提供系统化和专业化的培训项目。
根据公司和部门对员工的能力要求，为员工提供系统化和专业化的培训项目及学习发展指导。
整个培训中心下面有三个团队并肩作战，分别是策划团队、设计团队、实施团队，主要工作流程如下：
这个问题其实很重要，毕竟培训市场的课程太多了，令人眼花缭乱，联想的培训课程设置，或许能给你一些启发。
联想培训课程体系是一个“Y”字形的体系，在最下面是公共课程体系，包括新员工入职培训，文化与战略发展类培训，通用职业技能（比如沟通管理、时间管理、职业礼仪等）培训等??向上发展就开始分叉，左边是专业技能的课程，右边是管理技能的课程。这个“Y”字形主要是适应公司岗位体系需要而设置的，所以每一个专业层面、管理层面的培训是完全与公司岗位体系相吻合，保证不同职业发展通道的员工都有机会得到相应的培训。
培训资源每年投入多少合适？
我相信这个问题，公司老板们都会非常感兴趣。毕竟每年面对各类培训费用支出的时候，老板们总是充满困惑：把费用批了吧，害怕培训没有效果，这钱也不是大风刮来的；要是不批吧，员工们又会说公司舍不得投入，既然花不起这个钱，还搞啥培训啊？真是进退两难啊！
在不同企业，培训经费确定的方法有几类标准，供各位困惑的老板参考：
·工资总额的一定比例
·利润总额的一定比例
·营业额的一定比例
·人均不少于多少经费
·其他
联想每年的培训费用，基本是按照营业额提取的。在企业发展的不同阶段会有不同比例的倾斜。在企业组织能力、人员能力相对无法支撑公司战略的时候，加大培训经费的提取比例；在公司业务相对成熟稳定的时候，减少培训经费的提取比例。
谁应该是培训老师？
这个问题看起来也很容易回答，谁讲的好就用谁呗！先不说因“众口难调”所导致的对培训老师评价不一，从培训效果来讲，不同老师带来的效果也截然不同。
外部讲师，视野开阔，能输入新东西；但不熟悉公司内部环境，容易与实际脱节，需要磨合。
内部讲师，熟悉企业内部环境、与实践结合紧密；但可能讲课水平不高，而且不好管理，往往因为开会、出差等各种工作原因不能按时参与培训分享。
联想在面对这个问题多年以后，总结出一套行之有效的办法。即先引进课程或者送员工出去学习好的培训课程，回来之后，培训中心工作人员与老师一起，进行课程的二次开发，加入符合公司实际的案例和内容，然后再开始针对内部员工进行大规模的培训。现在活跃在联想讲坛上的培训老师，基本都是联想内部的中高层干部，并且每个成熟的课程，都备有3～5个讲师，不把鸡蛋放在一个篮子里面。
联想让员工会打仗的七种武器
新员工培训
“入模子”是联想的一个名言，意思是说进入联想的人必须进到联想的“模子”里来，凝练成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。用柳传志的话说就是：“联想人身上要流着联想的血液。”“入模子”是柳传志1988年提出来的，当时整个社会上长期计划经济和传统体制的陈旧弊端依然盛行，同时改革开放又带来很多新的观念和思潮，新旧体制的矛盾和新旧观念的冲突造成人们在价值观方面思维比较混乱。自1988年开始联想先后向社会公开招聘了大批年轻知识分子，虽然随着联想的发展壮大，联想的核心文化也在同步向外传播，但两代人在行为准则、价值观上仍然存在着不可避免的差异性。联想文化并非得到所有人的认同，有些人走了，有些人留下来了但并不完全认同。联想决定进行“入模子”培训，包括员工的“入模子”和骨干的“入模子”。
“入模子”培训的内容
联想一周的“入模子”培训内容非常丰富，方式除了理论讲授之外，有讨论、座谈、情景演练、参观、看教学录像、学员自我管理等。
在理论讲授部分，主要有三大块的培训内容：认识篇，介绍联想历史、现状和一些规范，如公司矩阵式管理模式、产品链介绍、客户服务介绍、内部信息系统介绍等；感知篇，主要是对联想文化的了解，有联想精神和联想人的介绍、客户意识和合作精神的介绍、投诉处理规范介绍，还有团队建设等；成长篇，主要介绍人力资源体系，包括如何培养员工职业素质、岗位责任与绩效考核的介绍、薪酬福利制度的介绍、公关礼仪和公文写作的介绍等，这些都有助于新员工了解联想的过去和现状，明确联想今后的发展道路。
在每次新员工培训之前，培训的组织者都会邀请总裁室的成员和新员工一起畅谈联想。通过新员工和总裁室成员的面对面的交流，新员工对联想有了更感性的认识。每个公司高层所走过的道路和在公司成长的经历，对每个新员工都是一种启发和思考，这些公司领导人的身上体现出的为联想无私奉献的精神和强大的人格魄力，更让他们看到了联想的未来和希望。
在培训过程中，很大一块内容，也是最吸引新员工参与的，就是团队活动。经过多年来的实践和总结，新员工培训班的组织者已经为大家设计了多种不仅有趣味，而且更是有意义的团队活动。在每次培训之前，新员工都要学唱《联想之歌》，这首由著名词曲作家谱写的曲子，其雄壮的旋律，恢弘的气魄，每一次高唱都会让人激动不已，给人振奋向上的力量。难怪每一届的新员工对这项活动都给予了极大的热情。
团队活动的第二项内容便是进行团队教育，方式除了讲解团队精神的重要性之外，还配以许多活动。每一次培训，新员工都要接受三四项团队训练。这些训练，如背摔、坠蛋、盲人方阵等，不仅有趣，而且寓意深远。而每一项活动组织者都安排得细致周到，比如“坠蛋游戏”。新员工分成若干组之后，组织者分给每一小组一个鸡蛋和一卷透明胶带，另外提供20根吸管（不一定用完），要求每个小组利用吸管为鸡蛋做一个保护装置，使得鸡蛋能从两米高的地方自由落下而不破裂。而在多长时间内完成设计和用多少吸管则由每个小组在游戏开始后的3分钟之内讨论确定。每个小组的目标--比如：“本小组准备用16根吸管在15分钟内制作完成，并使鸡蛋从高空落下而不破裂”--在确定之后要公之于众，这样在游戏结束后就可以对每个小组的目标是否实现进行检验。游戏规则和任务明确了之后，每个小组的成员都马上进入角色，有的小组首先是通过集体讨论确定小组的“核心人物”，由他发动大家的智慧，确定技术方案和进行人员分工等，有的小组则是大家一起动手，共同制定方案并加以实施。这一游戏实质上是联想管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”的内容，通过这样的游戏，新员工很快就懂得团队精神在处理实际工作中的意义，并且体会了老一辈联想人经过多年摸索总结出来的方法。
培训期间除了讲课和进行各种户外团队训练之外，中间还穿插了许多户外活动和小组比赛，一周时间内每天都要进行早锻炼，这对已经好久疏于运动的“学生哥”、“学生姐”都是一个不小的挑战。另外还有诸如跳绳比赛、唱联想之歌比赛等活动，目的在于让大家感觉到在团队中如何做事，培养了学员的团队协作意识和营造团队气氛；在每次培训的周四晚上举行联欢会，还要以每个小组为单位进行评比，每组自己出节目，形式各异，但要求小组所有成员都必须参加。
