人力资源开发是联想成功的关键要素之一，??中干部管理是人力资源开发的一个重心。柳传志对于干部“三心”的描述非常清楚，即干部要具有责任心、上进心、事业心。“三心”的提出反映了联想集团对于各级管理者的深切期望。
--杨元庆
2004年，杨元庆在全体联想干部面前总结联想成功的七大经验时，道出了他自己亲身体验的最为深刻的一条“人力资源开发能力”：
“人力资源开发是联想成功的关键要素之一，其中干部管理是人力资源开发的一个重心。公司对于干部‘三心’的描述非常清楚，即干部要具有责任心、上进心、事业心。但如何把‘三心’落实到干部管理的日常工作中呢？联想引进了量化的干部能力评价体系。”
杨元庆在联想的成长经历告诉我们：
·业绩的好坏是评价干部、选拔干部最核心的要素。
·联想降大任于员工，也必须要先苦其心志，只有在不同岗位上历练，才能让优秀的人最终获得舞台。
·从联想年轻人的成功接班可以看出，联想的长板凳计划是从最高层开始的。
联想的干部管理地图
对管理者进行评价和考核是所有公司都面临的重要问题，只有公正公平的评价体系，才能保证公司有效地对干部进行区分、选拔和培养，联想根据多年的管理实践，确定了联想的干部管理地图。
联想对干部能力要求的变更
图6-1的中心是领导力，即对干部的能力素质要求。中国有句古话：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”同样一个人在不同的环境中成长，可能长成不同的模样。领导力素质（Leadership Competency）是一个企业优秀管理者应具备的素质和能力要求，这种素质和能力将会激励和影响员工跟随、完成企业目标。这种素质和能力应反映公司的战略要求、文化特点和管理者对工作的要求。不同的公司，因其所处行业、业务模式、公司战略、企业文化等的不同，对管理者的领导力要求也不同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它的领导力素质模型也会发生变化。
联想最早的领导力要求，出自柳传志在联想发展的前10年对干部的要求，除了“三心”之外，还对干部的“德”与“才”作出了明确要求：
“德”：
·上进心、敬业精神、责任感
·胸怀、眼界、大局观
·自知之明，超越自我
·公正、廉洁自律、谦逊文明
“才”：
·敏锐的洞察力
·富有创新精神
·善于总结提高
·强烈的务实精神
·带出一支过硬的队伍
1999～2005年，联想借鉴国际先进的领导力研究方法，不断修改、完善联想的领导力模型。下面的模型即2004年联想并购IBM公司PC业务之前的领导力要求，也是联想国际化之前的最后一版领导力模型：
第一，客户导向。
坚决以客户为中心，准确把握客户需求，运用专业知识，满足客户需求，赢得客户满意度和信任，做到长期经营客户。
第二，卓越的素质。
卓越的素质包括几个方面：
客观公正：言行一致；对事不对人，能够直言不讳地发表见解；赏罚分明。
自我认知：对自己的优劣势能作出正确判断，虚心面对或采纳不同意见，并不断自我改善。
力争取胜：对公司发展充满信心，激情拼搏，积极接受困难和挑战，并能通过行动传递信心和激情；追求卓越的愿望强烈，主动设定挑战性的目标；面对困难和挑战，坚韧不拔。
敏锐判断：善于系统分析，能够敏锐地抓住问题的本质和关键点，能权衡利弊，找到最佳平衡点，果敢地作出决策。
第三，有效执行。
结果导向：确定部门的关键任务，为部门及下属制定合理、清晰、可衡量的目标；关键任务能亲自负责并关注到任务的细节；预见执行过程中的问题，组织协调各种资源，监控、推进执行；高效实现既定目标。
沟通影响力：用心倾听，善于感知和了解他人想法，并能采用不同策略去影响别人，使别人支持自己的想法并采取行动。
团队建设：选择合适人选组建团队，知人善用，人尽其才；关注员工发展，提升员工能力；团队保持高凝聚力，为同一愿景共同奋斗。深刻理解公司的核心价值观、理念，以身作则执行公司所倡导的战略、文化行为。
团队协作：正确认知其他团队的职责，肯定其他团队的价值；以公司整体利益最大化原则，主动承担责任，积极支持其他团队，不计较自己团队的局部利益。
第四，战略思维。
经营理解：了解行业的成功要素、竞争环境、市场需求；善于作投入产出分析，并以此作为决策的基础；设立合理的组织结构、工作流程，推进精细化管理，提高经营效益。
主动创新：不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励其他人的创造力和创新精神。
战略管理：能够深刻理解公司战略，把握部门发展方向，提供战略方向和解决方案，指导部门产出和提升部门整体业绩。明确每个下属的工作与公司战略之间的关系。
主动变革：不固守陈规，以积极的心态面对变革、领导团队参与变革；帮助同仁克服抗拒变革的心态和行为，推进变革。
联想与IBM公司PC业务进行整合之后，国际化的联想对干部提出了新的要求：
第一，业绩导向
·客户导向
·全球化及战略化思维
·设定挑战性目标
·有效领导和发展他人
·信守承诺
·数据与事实导向
第二，赢的态度
·乐观积极
·激励团队
·庆祝胜利和成功
·从挫折中学习
·反馈和辅导他人
第三，拥抱变革
·对变革充满激情
·适度冒险
·快速执行
·应对不确定性
第四，坦诚沟通
·直接沟通
·公开透明
·求同存异执行决策
有了领导力模型之后，联想建立了整套管理机制来评估、选拔管理者。如今在联想集团两万多人的员工队伍里，有直接从院校毕业就选择到联想工作的，也有工作多年后经过反复比较选择进入联想的；进入联想集团后，有发展顺利、较快就被提升到重要岗位上的，也有几经沉浮的，但所有的干部都知道，公司对大家的要求是什么？如果想在联想进步必须要发展的能力有哪些？
联想对干部的评价
柳传志年代，对干部的评价标准就是“德才兼备”，并配备柳传志经典的语录来评价、培养干部。让我们先看一下这些对干部经典的要求：
·退出画面看画：置身其外看问题的全貌，知道现在的工作在全局中占什么位置，以企业最根本的利益和长远目标为出发点分析问题。
·一眼看到底：养成不断问“为什么”的思考习惯，抓住问题的关键，能直接看到问题的实质。
·拧螺丝：均衡协调，处理好局部与整体的关系。
·大局观：从公司的根本利益考虑问题，处理好局部和整体，当前与长远的关系。
·船和桥：在目标确定后，最重要的是寻找实现目标的方法和途径。
·拐大弯：审时度势，不急于求成，关注事物的相关性，提前作好准备，不要事到临头的时候再拐急弯。
·复盘：经常总结得失，回头看当前所做的与最初的目标是否一致以及当初的目标是否合理，是否需要作调整。
·撒一层土，夯实了，再撒一层新土，再夯实：队伍和人才培养要稳扎稳打，不能出现夹生或断层。
·把式论：光说不练--假把式，光练不说--傻把式，能说会练--真把式。
到了杨元庆时代，在联想集团内部对干部的评价主要是三个方面：
·业绩
业绩的评价，除了每年的干部短期业绩考核之外，还要参考过去3年的长期业绩表现、过去曾经获得的奖励和处罚等。由于联想的目标--考核--激励体系相对完善并运行了很多年，所以在联想内部，干部的业绩都是记录在册的，这个“功劳簿”就掌握在人力资源部门手中，作为干部升迁、任免的重要依据。
·能力
能力的评价，主要采用的方法是“360度民主评议”，即被评价人的上级、下级、同事和自己四类人群，根据领导力的基本要求，进行量化的打分评价，最终形成每个管理者的能力评价报告。在每个人的能力报告里，可以看到“标尺”：即公司所有干部能力的平均水平、优秀水平，每个人都可以知道自己能力所处的位置。
·潜力
潜力的评价，主要采用“圆桌会”的方式进行，即被评价人的上级、隔级上级坐在一起，进行无领导讨论，针对被评价人的“聪慧”、“学习能力”、“成就动机”、“前瞻力”四个维度，通过观察行为，进行高、中、低分档次地评价。
联想多年的干部评价结果，其中业绩与能力的评价结果要告知被评价人，但潜力的评价是通过“背靠背”的方式进行，即被评价人并不知道评价的结果。多年积累的干部评价结果，帮助各级决策者在用人方面做到了“有效区分、提拔优秀、淘汰落后”。
联想的“两会”
2003年，联想人力资源推出了???响深远的“两会”，即“述能会”与“圆桌会”。
“述能会”是指通过每个干部针对自己能力优劣势的陈述，通过上下级和同事给出能力发展建议，帮助每一位管理者认清自己的能力优劣势，明确未来的发展方向，通过后续的发展措施提升个人能力。“述能”的核心是能力，是每个干部参照干部能力要求评价自己的能力水平；而“述能”的核心是业绩。
“圆桌会”是指通过上级和隔级上级的充分讨论，根据潜力评价指标，识别具有高潜力的人才，建立高潜力人才库，为干部提前培养、轮岗奠定基础。
“述能会”的流程：个人准备述能报告--邀请旁听人--现场述能--接受参会人的提问、意见和发展建议--上级作出能力评价。
“圆桌会”的流程：直接上级介绍推荐人员情况--所有参会人员围绕核心问题进行讨论--达成关于其发展潜力的共识--制订高潜质人员的下一步发展计划。
经过2003年的“两会”，联想把所有的干部进行了一次大盘点，不仅让参加述能的干部重新认识了自己的能力优劣势，更让所有的决策者对下属干部的能力、潜力有了共识，为公司干部的能力培养、人员发展奠定了良好的基础。
联想的干部选拔
从业务代表到联想高级副总裁兼联想大中华区总裁
至今陈绍鹏还清晰地记得自己1993年4月9日进入联想时的情形，那时自己是联想教育电子有限公司的业务代表，站过柜台，从西南区建一个小办事处，再到西北区建办事处，直到华南负责整个中南区的业务，一步一个脚印地走了过来。十几年后，陈绍鹏不负众望地站在了联想最高管理层的队伍中，这中间经历了多少磨炼只有他自己最清楚。
在做事业部总经理之前，陈绍鹏一直奋战在市场的最前端，常常会遇到代理和客户反馈的问题，天生执拗的他把这些需求都一一记了下来，天天在琢磨：事业部到底怎样才能开发出比现在的产品更加适合客户需求的产品，而有好的产品怎样才能卖得更好？多年来在市场积累起来的经验使陈绍鹏对市场、对客户的需求有一种很好的直觉和领悟。2001年初台式电脑事业部拆分，机会终于降临到他身上，由于表现突出，公司任命陈绍鹏为商用台式电脑事业部总经理。“真的很感谢杨元庆、乔松、群组所给予我的莫大信任，刘军所带领的老台式电脑事业部也为商用台式电脑事业部的发展奠定了很好的发展基础”，刚上任便拥有了天时、地利，陈绍鹏在谈到公司各方面给予的支持时心里充满了难以言表的感激。
陈绍鹏对自己的评价是“一个很苛刻、追求完美”的人，“既然规划想清楚了，我们即使付出百分之两百的努力都要坚定地执行下去”。
在谈到自己从一名业务代表发展成为副总裁的成功经验时，陈绍鹏总结：
