（4）企业信息化的诺兰模型在对管理信息系统（MIS）的研究过程中，产生了许多描述管理信息系统成长过程的模型，诺兰（Nolan）模型是其中较为成功的一例。诺兰模型把管理信息系统的成长过程分为如图水平方向所示的六个阶段，并同时在垂直方向给出了影响管理信息系统成长的六大要素。模型中水平方向六个成长阶段的含义为：第一阶段，企业开始购买计算机，在会计和统计部门使用。第二阶段，个别部门使用计算机初见成效后，其他部门大量购买计算机用于数据处理。第三阶段，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，投资增长快但效益不理想，因此开始从整体上控制系统的发展，并在客观上要求加强组织协调、统筹规划、解决数据共享问题。第四阶段，在控制基础上，开始重新进行规划设计，建立并使用数据库，逐步建成统一的管理信息系统并使之充分利用。第五阶段，信息真正成为企业的资源，真正进入对数据的处理阶段。第六阶段，管理信息系统可满足各管理层的需求，从简单事务处理到支持高效的管理决策，真正实现了信息资源的管理。
垂直方向为六个增长要素（其中前四项为技术要素），分别是：①资源：计算机硬件资源推动了管理信息系统的发展。②应用方式：批处理、联机实时处理推动了管理信息系统的发展。③数据处理计划：对数据处理做短期或长期计划。④数据处理组织：设置专职部门。⑤领导模式：企业的管理部门和管理信息系统的开发者共同制定管理信息系统的发展战略。⑥用户意识：要使企业的各类管理人员理解并能使用管理信息系统。
企业信息化的过程，在概念层面上是指企业对信息技术的采购和应用；而在应用层面上，其实质就是企业管理信息系统的建立、成长和发展过程，因此，诺兰模型所划分的六个阶段也完全适用于企业信息化的阶段性划分。如果按照诺兰模型的标准衡量，那么我国企业，尤其是对于众多国有企业，其信息化过程中几乎无一例外的存在这样一种问题：各个企业总是先在初装阶段实现了会计、财务等部门的信息化，其后由于企业管理者意识到了信息技术的巨大威力，开始由对信息技术完全陌生转而对信息技术盲目崇拜，从而作出大批购入计算机的决策，进入诺兰模型所述的第二阶段--扩展或蔓延阶段。但由于这种投入往往是无目的和无计划的，因此在花费了大量资金之后，却往往不能给企业带来任何明显效益，于是导致企业管理者对信息技术的热情骤然降温，甚至令其产生对信息技术的厌恶心理，导致企业信息化的进程告一段落，甚至跌入低谷。可见，我们的企业在信息化发展中是存在许多问题的。为解决这些问题，在对企业信息化进行评估定级时，应注意：第一，通过各种方式不断提高企业管理者的素质，使其正确认识信息技术并客观预见管理信息系统在管理工作中的作用，重视企业管理信息系统的建设。第二，建立和完善企业决策支持部门，使企业决策符合企业意志。第三，引入市场竞争机制，规范企业的市场化运作。
（5）企业信息化实施的管理原则企业信息化实施过程中，应遵循一定的管理原则。首先，企业信息化必须以企业自身为主体，以应用为目标，而不应由IT厂商或系统集成商所主导。信息技术充其量不过是一种工具和手段，而信息化的真正目的在于提高企业的竞争能力。所以，应该由企业自己提出信息化建设规划，理智地选择信息技术，以便为企业的管理和发展服务，而不应该由IT企业越俎代庖。因此，促进企业信息化，必须大力培育和发展设计、评估、监理、咨询服务等独立的第三方服务商。其次，要自上而下地推动，自下而上地提高。企业信息化是综合性的系统工程，其决定性因素是人。企业的信息化必须同企业的业务流程重组以及组织结构变革相结合。企业管理者必须了解企业发展的需要以及信息技术所能发挥的作用，对于企业信息化进程中将要遇到的困难做好充分的估计，并以充分的制度和组织手段来保证推动信息化的进程。由于企业信息化的基础是作为企业主体的员工的受益和使用水平的提高，所以员工的培训是企业信息化成败的关键因素之一。第三，要贯彻有限目标、滚动规划、逐步推进的原则。信息化建设必须和企业的目标和规划相结合，不仅要随着核心业务的发展而发展，而且要随着员工对于信息技术使用水平的提高而提高。在具体的信息系统建设中，要注意整体性、前瞻性、实用性、标准化和可扩充性，不要盲目地求新求大。在企业信息化的过程中，必须及时地进行反思，倾听员工的意见和建议，并对信息化建设的投资进行评估。评估标准包括：信息技术是否提高了企业对于包括客户、供应商、分包商、分销商在内的供应链的管理水平；信息技术是否有助于企业的制度创新、管理创新和组织创新等。
3企业虚拟化
由于科学技术的发展，电脑网络的大力普及和应用，企业的组织结构发生了重大变化，其中一个重要方面就是企业虚拟化。
（1）企业虚拟化的种类虚拟经营发展至今，产生了多种组织与经营方式。
一是虚拟生产。最早出现的虚拟经营就是劳动密集型产业生产部分的虚拟化，如世界驰名的耐克公司与锐步公司都将其运动鞋和服装的制造业务转包给其他公司，而将主要精力集中于产品设计与研发以及品牌推广上。
二是虚拟开发。由于几家公司拥有不同的关键资源和竞争优势，彼此之间结成联盟，共享对方的资源，这正成为世界范围内企业管理的潮流，在信息产业中尤为突出。
三是虚拟销售。一种做法是公司总部对下属销售网络解放“产权关系”,使其成为拥有独立法人资格的销售公司。另一种做法是企业在组织销售时不再自己花费时间和精力去组建自己的销售网络，而是将市场销售交给专业的销售公司去做。
四是虚拟管理。也就是企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、业务外包和人力资源管理外包等。
五是虚拟服务。也就是企业将一部分非业务内容或业务的非关键部分外包给专业化公司去进行，比如信息技术业务外包、后勤外包等。
（2）虚拟经营的实质企业获取资源可以从两方面着手：一方面从企业内部出发，创造一个知识共享和学习型的工作平台；另一方面，从企业外部入手，抓住企业运行的关键资源和本企业的优势资源，同时在外界寻找本企业没有或企业拥有但成本和效率不如对方的资源。所谓虚拟经营，就是企业借助于外部力量，将传统运作的一部分通过各种方式转移到企业外部去。这样不仅能使企业将有限的精力投放到对其战略发展更为重要的资源管理上，通过与外界的合作获取了自身所没有的可利用资源。
例如，1998年1月，世界上最大的电脑批发商英格拉姆电脑公司安装了一条长达3/4英里的传送带，开始为康柏电脑公司、国际商用机器公司、惠普公司、苹果电脑公司和宏基公司生产电脑。对于英格拉姆来说，它很好地利用了企业内部先进制造技术这一优势资源，并通过承包生产的方式利用了康柏、惠普等公司的品牌优势；对于康柏、惠普等公司来说，它们抓住了研发和市场营销这两个相对更具竞争优势的重要环节，而将生产制造部分外包出去。目前，计算机产业、汽车业和服装制鞋业中出现了越来越多诸如英格拉姆式的公司。他们拥有先进的生产和制造设备，并具备极强的柔性，从而为客户提供从策划库房管理、交货到售后服务的全套服务。由于这些公司的存在，使得很多工业巨头们摆脱了对生产制造及其他非核心功能的注意，从而将更多的注意力和投资集中于最能发挥效率的研发和营销等方面。此外，由于虚拟经营减少了对资本和内部运作技巧的依赖，因而降低了人们将新技术带入市场的启动阶段中所面临的壁垒。除了生产之外，技术开发、营销等价值流过程都可以“虚拟化”
从以上的阐述可以看出，企业的经营运作在经历了生产经营和资本经营之后，走到了一个新的阶段。在这之前，社会资源被封闭在各组织与实体之内，同种资源不能共享，不同资源之间缺乏有效联结。而虚拟经营使企业得以通过不同方式来获取有益的资源，不仅为微观层次上的企业降低了资源获取成本，赢得了竞争优势，而从宏观层次上看，虚拟经营提高了资源利用效率，实现了整个社会的资源的重新整合。当各企业都遵循虚拟经营的理念，在企业战略的指导下将内外部资源进行重新组合时，资源开始流动，而流动的结果必然是资源的共享，以及由此带来的效率、利润和社会财富的增加。
（3）虚拟经营意味着价值链的重新构造企业的所有活动都可以用一个价值链来表明。价值链就是相互依存、互相连接的一个系统，它由价值活动和利润组成，表明企业为顾客创造价值和自身获取利润的各种活动之间的联系。任何产业的竞争都有五种通用的基本活动；进货后勤─生产作业─发货后勤─市场销售─售后服务；而辅助活动则包括企业基础设施、人力资源、技术开发、财务审计等。
虚拟经营将实现企业价值链横向和纵向的一体化。横向一体化是指多家公司将各自价值链中的同一职能进行联合，通过统一运作实现企业运营部分环节的专业化管理，以保持企业组织机构的健康和外部资源的有效利用。例如美国微波通信公司、数字设备公司和微软公司前不久结成联盟，联合销售三家公司的产品。这三家公司没有增加自己的销售机构，却扩大了自己的销售能力。纵向一体化意味着企业与上下游企业--供应商和经销商进行合作，与它们组成具有合作竞争和共生关系的战略联盟。企业必须重塑对自己的认识，积极寻找符合自己战略需要的合作者，建立起战略联盟。例如，企业必须重塑与供应商之间的相互关系，不应该与他们处于一种敌对状态，而是应该联合他们的力量，迅速将产品推向市场，或者通过联合获得其他方面的优势。曾经使汽车工业发生变化的日本“互依式生产”在进化发展过程中，成功地构建了一个由生产商和各类合作者以复杂关系构成的生态系统。紧随日本之后，克莱斯勒公司为达到一种高水平的合作，彻底重塑了它与供应商的关系。它与供应商一起研究如何改进他们的联合设计和生产工序，一起修正所供应的零部件，使之更易于生产和在汽车上组装。
（5）虚拟经营是一种新的管理方式虚拟经营不仅是一种新的管理理念，而且还是一种新的管理方式。
首先，虚拟经营意味着并行分布式的工作方式。虚拟经营通过价值链的重新构造，使得原先在时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以丰满和凸现，并实现了“同时工作”这些环节在空间上是分布的，在时间上是并行的。这要求研究人员在研究与开发的同时，还必须关注生产和销售进行的情况，并经常与这两部分的人员组成小组，就各种问题进行讨论。每一个环节都在与“过去”及“将来”对话。
其次，虚拟经营更加重视人力资源。在知识经济时代，人不是狭隘定义的职位所有者，而被看成是具有能力的资源，并可以从外部获得，从而成为虚拟资源。企业通过虚拟经营联合不同的人的能力，依赖这些能力确定或重新确定复合的跨职能的虚拟团队。虚拟团队中不仅包括公司成员，也可能包括供应商和经销商，以及某个研究机构。建立虚拟团队，更多地依靠人员的才干，而不是职位。
第三，虚拟经营采取对话式工作与动态协作。虚拟经营产生于现代开放的知识经济时代，而知识经济的精髓就是知识联网与共享。因此，在虚拟经营中，合作双方应该摒弃过去竞争对立的关系，建立一种对话式的工作平台，使知识与信息在合作者之间顺畅地流动，促进创新的产生。这种合作应是一种动态协作，即工作的进行不是按照既定方式和进程去履行，而是根据市场动态、竞争形势以及其他环境因素的改变而随时进行调整，因而使虚拟经营具有更强的灵活性和敏捷性。
三、知本经营的组织设计
知本家作为一个社会阶层的兴起，在他们控制社会财富的过程中，除了通过严密的知识资本市场管理和卓越的知识资本市场营运才能发挥外，还须借助完整的组织设计和知识经营，达到营运目的。
组织的建立必须依据知识经济社会中制度变迁和组织更新的实际要求，吸收制度经济学家们的理论研究成果，认真严谨地进行组织设计，才能使组织结构满足知识资本市场营运要求。组织设计与知识资本经营、知识资本市场管理一样，是知识资本营运家必备的基本素质，否则，将会在市场竞争中被淘汰。
1组织的特点与类型
组织是为了达到共同的特定目标，在不同的权力分配下，由承担一定义务、享受一定利益的人集合而成的开放系统。组织必须有共同目标，否则，组织就缺乏凝聚力，是一盘散沙。在一定时期内，组织一般只能有一个目标，如果有多个目标，必然在人、财、物、信息、时间、知识要素等各个方面相互干扰。
组织内部必须有不同层次的分工协作，这种分工协作需要有不同权力、责任和应享受的利益作保证。组织必须是一个开放的系统，需要不断地与外部环境进行物资、能源、信息、知识的交流，才能不断地创新、发展。
组织目标，是个体单位所无法实现的，组织效率也是单一个体无法比拟的，否则，组织就没有必要，也不可能存在下去。知识资本营运家所管理的企业就是一个组织。
在知识经济社会，知识资本营运家利用组织进行知识要素与非知识要素的配置与再配置，要求组织具有更高的效率和充分的柔性，即组织的高效率化和柔性化。
无论是从技术的角度，还是从历史的角度，柔性的内涵与外延都是极为模糊的，但应用却很广泛，泛指适应变化的能力和特征。从防守的角度讲，柔性也指能忍受变化所带来的负面影响的能力，有坚强、韧性之意。对一个组织而言，柔性是指具有参与国际变化，对意外变化不断反应，适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。简而言之，柔性是指组织能处理不同的问题，进行不同的业务活动，适应不同需求变化的能力。
标准不同，组织划分的类型不同。按照目标、程序的不同，可分为正式组织和非正式组织，按照适应环境和能力及变动状况，可分为柔性组织和非柔性（刚性）组织。还可分为传统组织结构、现代组织结构等多种类型。
