华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为“云帝国”，开发各种各样的应用云。每一个应用云都是一个开放的系统工程，只有进行多部门、多组织的协同作战，才能发挥规模效应。而且随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司、海外办事机构和联合研发中心，如果不能很好地解决部门墙的问题，也会像IBM那样有朝一日“动弹不得”。
经历了2008年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙。2009年年初，在一次内部会议上，任正非表示：“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
任正非表示，砸掉部门墙的关键是破除官僚主义，清理流程中的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。
【师从“大象舞者”】
大公司的慵懒和低效益让经营者苦不堪言，华为老师IBM就曾面临这个问题。
1993年，IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模之庞大、业务范围分布之广泛，还有遍布全球的客户及不断更新的技术，曾经让高层理不清头绪。
IBM内部实行二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另一种是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益而闹矛盾。海外分部试图将海外销售所得全部占为己有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。
IBM“官僚主义”的主要特点就是部门利益高于整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本，这导致的直接结果就是只有少数部门盈利而大部分部门在亏本。
1993年，正值IBM “官僚主义”风头强劲时，郭士纳来了。4月1日，郭士纳从IBM前任CEO埃克斯手中接过权力之柄，担任董事长兼CEO。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象能够跳舞”。
由于在改革中裁人无数，郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，积极调整部门结构，拓展服务业范围，半年内裁员45万人。结果，在1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。
郭士纳在IBM的9年（1993—2002）任期内，作出了两个最为重要的决策：一、否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展；二、改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑过关了。”
郭士纳重振IBM并载誉无数时，接待了来自中国的学生——任正非。
1997年圣诞节期间，任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳华为总部后，决定向IBM等世界优秀企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。
任正非曾经说：“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”
1997年，华为全面导入变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD（集成产品开发）再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。
经过10年的变革，2007年，华为的管理基础和控制平台改造完成。2009年，管控机制得到优化，在内部基本实现了职业化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不再由少数人掌控。以前产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD改革后，改由PDT（产品开发团队）承担研发规划，产品经理不再管理研发。每个产品都有各自的PDT，每个PDT由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型小企业。任正非通过流程管理大大弱化了部门职能。
实施EMT制度以后，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱，部门利益被压制下去，公司的整体利益得到了提升。
在过去的20多年发展中，华为无形中形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，将公司命运维系到任正非一人的中央集权管理模式，越来越不适应华为的国际化战略。
【调整局部考核方案】
华为砸掉部门墙，除了调整组织结构外，还需要调整局部考核方案。某离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，用原来了解华为的人说的一句话就是，新员工为老员工打工。”
这里有一个重要原因，那就是华为的局部考核方案。由于要对部门实行高频率的考核，部门主管只能关注小集体利益，让新员工加班加点，“充当炮灰”。在不适当的局部考核机制下，没有人关心华为的长期收益，人们关心更多的是短期内能看见的收益。在这种考核环境下，部门不可能配合起来做大事，因为部门主管会告诉员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。
目前，华为已经在考核职能部门的关键业绩指标，弱化和调整了局部考核方案，更多重视支撑公司战略的问题。例如，华为考核的第一个指标是对公司目标进行分解，以支撑公司战略。第二个指标是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求有突出贡献。第三个指标是要支持流程和服务客户，这融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。为了更好地服务客户，华为必须让公司流程高速运转起来，所以多个部门都要为产、研、销打开通道。
华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为考核指标的排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，然后测评支持流程、服务客户的水平，最后综合评价。
在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定，每年年底，D档级的员工数量不得少于员工总数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）实行季度考核，中高层管理人员半年述职一次。在考核的同时，设定下一个季度的目标。如果属于D档，个人的晋升与薪酬都会受到影响。可见，在这个绩效考核环境下，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程的开展和服务客户。
【遭遇“成长烦恼”，最大的挑战来自自己】
当华为人以组织的形式出现时，往往会表现出强劲的“攻击性”。但是，当他们以个体的形式出现时，却表现出脆弱的一面。在云时代，华为要想实现战略目标，不仅需要对组织进行优化配置，还需要对华为人进行思想教育。因为，只有华为人不断超越自己、修炼自己，整个华为才能实现升级，才能打造“云帝国”。
2006年，不安笼罩着深圳华为，一位年轻鲜活的生命在瞬间消失，让人不得不思考“华为文化”的另一面。5月28日晚，深圳华为员工胡某在广州市中山大学附属第三医院因病毒性脑炎被诊断死亡，年仅25岁。胡某的死因，从医学上判断，是因为脑炎导致中枢神经系统感染，从而导致全身多个器官衰竭，直至生命终结。
2002年，胡某毕业于四川大学无线电系，并在当年考上成都电子科技大学继续攻读硕士。毕业后，他凭着锐意进取的精神，直接到深圳华为从事研发工作。不过因为保密需要，胡某从事的是一个封闭研发的工作。
有知情人透露，胡某经常加班加点，住宿在办公室，第二天早上7点起床后又投入到紧张的研发工作中。
胡某死后，华为新闻发言人表示，虽然过度劳累不是胡某死亡的直接原因，但是过度劳累与胡某的死亡确实有相关性。
“床垫文化”敲响“加班”警钟
一时间，胡某的死成为很多职场人茶余饭后热议的话题。有人认为，胡某“太不聪明了”，总是把公司当成自己的家，为了公司不要命地加班，结果自取灭亡。也有人质疑华为的“万恶考评”：“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”
在过去很长的一段时间里，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，结果使得整个公司的文化就是鼓励加班。一个25岁的正常人，竟然经常在办公室加班到半夜2点，而周围的同事竟然没有劝解和提出异议。
在创业苦旅中，华为的企业文化被具象化为“床垫文化”，也就是终日马不停蹄地干活、艰苦奋斗，累了就躺在床垫上思考灵感和创新点。稍事休息后，又一骨碌爬起来从刚才的“断点”开始工作。
华为人的床垫有形状、颜色、大小之分，但是加班惯例没有区分，加班时间多少没有区分，加班是大面积和普遍的现象。在全球化发展中，华为早已把“床垫文化”带到了业务所在的每个角落。任正非作为精神领袖，强调华为人要始终艰苦奋斗，进行一个又一个的“长征”。所以，华为人不得不乘着一个用“床垫”做成的独木舟，激流勇进。任正非曾说：“虽然我们在销售额上每年都会新上一个台阶，但利润越来越低。除了显性竞争外，时常有隐性竞争让人防不胜防。面对如此严酷的环境，我们的队伍却越来越新，多种意识和声音混杂在我们的团队中，分散了我们的注意力；我们的规模也越来越庞大，管理难度和跨度大大增加，当年的小分队运作方式已不再适应我们现今的队列操作……但逆水行舟，不进则退，是生存还是毁灭，看起来很悬的问题已经实实在在地摆在我们的面前。我们怎么办才能在新形势下摆脱困境求得生存？唯有保持艰苦奋斗的精神，做到自我清零，再次开始新的长征，才能让我们获得继续生存的可能。”
华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。但是，自己的员工被病魔掳走的事惊动了华为高层。
事件发生之后，华为重申了加班政策，新规定要求晚上10点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。但很多评论认为，这一规定只能治标不能治本，很多华为员工迫于绩效考核的压力，只好将加班的场所转移到宿舍和家里。因为华为的考核标准很严格，很多时候要求“收入和绩效”成正比，而研发工作不同于销售，耗时久、见效慢、成果存在很大的或然性。所以，很多研发人员为了保持高收入、高工资，宁愿累死自己，也要出成果、出业绩。
针对这些问题，任正非强调，要在竞争中敢干、巧干：“在通信市场上的博弈中，敢于竞争、巧于竞争是艰苦奋斗的方法，重点在于前端的策划和发力。但经过长期的攻坚，有些人已经开始麻痹，单纯地认为如今是合纵连横的时代，在竞争中变得胆怯和麻木，让我们丧失了一些先机。不过亡羊补牢，为时不晚，需要我们猛醒、打起精神、全力投入、抓住剩下的不多的机会，不然就很难挣得生存的空间。”
“‘床垫文化’还得继续，不然华为如何跟海内外竞争对手拼？”一名华为员工表示。这是国内企业需要正视的，只是希望公司能更多关注员工的生活和工作状态，尤其要注意公平。
【不要失去信心，春天一定会到来】
2006年，大量的企业治理工作耗费了任正非大量的时间和精力，而自杀、自残、患忧郁症和焦虑症的年轻员工不断增多，这让任正非十分担心和不解。任正非向来“崇尚反常思维”，很多问题一经思考就能理清脉络、揪出关键。
不过，面对年轻“华为狼”的陆续夭折，任正非百思不得其解。在给华为党委成员的一封信中，任正非这样说：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。”
很多人都认为华为文化有问题，华为虽然能成为一家优秀的公司，但是现阶段很难成为一家伟大的公司。
出了这些事情，华为表现出积极的态度，与多方沟通，积极配合公安机关和员工家属处理各项工作。此外，华为还进行了深刻反思，表示长期以来在国际化发展过程中，确实疏忽了考察和辅导员工的心理问题。
思想的毁灭比市场的毁灭更加恐怖。所以，在华为的成长过程中，任正非担当起了思想导师的重任。任正非通过讲述自身的苦难经历和考察体悟，一次又一次地呼吁华为人不要对生活失去信心，华为人最大的挑战来自自己，华为人自身强而事业强，企业强而国家强。
任正非小时候的苦难经历是很多员工没有体会过的。创业之后，任正非很少有时间照顾父母，为此，他非常内疚和痛苦。有得必有失，任正非曾经自我贬评说：“我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。”
2001年，任正非到日本考察。在一个酒吧里，他听到一群日本老人在唱日文版的《北国之春》，感触很深。回家后，他又反复听了中文版。《北国之春》是一首歌颂创业者和奋斗者的歌，唱的是一个青年为了事业背井离乡，家乡的妈妈遥寄亲情的故事。
《北国之春》中文版的歌词，有几段最能激起人们的斗志和希望：“妈妈犹在寄来包裹，送来寒衣御严冬。故乡啊故乡，我的故乡，何时能回你怀中。残雪消融，溪流淙淙，独木桥自横，嫩芽初上落叶松，北国的春天啊，北国的春天已来临……”
在无数次聆听了《北国之春》的优美旋律和动人歌词后，任正非想到，华为人不断进取的原动力来自家国精神。为了至爱的亲人，为了国家的荣誉，华为人需要作出一定的牺牲但“任何时候，任何处境都不要对生活失去信心”。
