1997年，任正非前往IBM取经。在IBM，任正非听到了项目管理、预研管理、投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等新鲜的管理名词。借助本次的考察学习，任正非一下子打开了思路。
任正非对IBM先进的管理理念十分认可，并得知这些管理理念均源自哈佛等著名大学。回到华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，学习这些先进的管理理念，并印发了100多页的简报供华为内部学习。任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
【提升客户满意度，转型为服务型公司】
实践证明，郭士纳改革的最大功绩就是将IBM由硬件制造商成功转型为服务型公司。郭士纳提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；把精力集中在网络类电子商务产品上，发挥IBM的规模优势。
改革前，IBM的子公司分布在全世界的160个国家和地区。这些子公司“小而全”，是服务于当地客户的独立个体。改革后，IBM以客户的价值观为导向，强化服务水平，在巴西、中国和印度等国家聘用了几万名员工，组建了全球服务配送中心。IBM为客户提供各种各样的服务，如软件编程、数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理等。这种服务理念，就是要提升总部的全球化服务水平，而不是让海外公司单打独斗。郭士纳这一全球服务配送理念是在巨额亏损中总结出来的，经受住了信息产业无数次的市场考验。
所以，任正非特别尊重自己的导师IBM。任正非说：“信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以致消亡。一批批的小企业，成长为擎天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。创业者及继承者都在销蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。”
1998年，华为斥资千万美元请IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。任正非说：“我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。”
【批判地继承，实现动态成长管理】
由于环境变化和产业升级，任正非强调要批判地继承。他学习的最大成果就是进行动态成长管理。
在重振IBM雄风的过程中，郭士纳卖掉生产力低下的资产，关闭亏损严重的业务，大幅裁员，重建薪酬体系，让股价升上去，并找到新的业务方向。抛弃包袱、开源节流、扭亏增盈，这是郭士纳成长管理的具体做法。
而任正非的动态成长管理主要集中在三个方面，即技术领先、品质优良、服务完善。任正非说：“华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜代价提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。”
市场是不断变化的，产业在不断升级，旧的竞争对手走了，新的竞争对手又来了，所以，企业只有进行动态成长管理，才能生存、发展和扩张。华为动态成长管理的核心，就是不断寻找新的成长领域、获得新的成长牵引力，并通过有效管理，实现可持续发展。华为先从贸易转型为通信设备制造，在通信领域做到世界第二大供应商后，又进入新的成长领域——信息产业。华为进入新的成长领域，既有利于提升公司的核心技术水平，也有利于发挥公司资源的综合优势，最终带动公司的整体扩张。
在进行改革的过程中，郭士纳强调速度要快，哪怕犯错误也要快。郭士纳说：“动作要快，不要怕犯错误。即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务、正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”
任正非在学习了郭士纳的管理理念之后，也加快进行改革。仅在几年时间内，华为就出台了《基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化——除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华为通过快速切入新的产品领域，实现了多条腿走路。
在实行动态成长管理过程中，郭士纳和任正非最大的共同点就是，都强调技术领先和客户服务的重要性。
要想实现技术领先，就要进行技术创新，只有技术创新才有出路。任正非说：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”
而在郭士纳看来，IBM成长的动力在于服务和人才。因为不懂计算机技术，也不了解IT行业，相对于微软的比尔?盖茨、英特尔的安迪?格鲁夫等技术型企业领袖，郭士纳简直是个不入流的“过路蚂蚱”。不过，借助股票期权和金钱奖励相结合的办法，郭士纳激励了下属，为公司创造了价值，并成功地将IBM从一家制造商改造为以电子商务和服务为主的技术集成商。
郭士纳左手人才，右手服务，让IBM从破产边缘获得新生。任正非大大丰富了郭士纳关于成长动力的看法。在任正非看来，华为的成长主要包括四个方面的牵引力：机会、人才、技术和产品。任正非强调：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”
通过机会、人才、技术和产品四种力量的牵引，华为获得了飞速发展。1998年，华为成长为国内通信制造业霸主，同年，销售额达到89亿元，产品也进入国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为真正取代上海贝尔公司成为国内通信市场的领头羊。在与跨国公司的较量中，华为快速夺回了中国通信市场。
不过，在高速发展的背后，任正非也看到了失败的危险。从1997年起，已经创业10年的华为发展速度慢了下来，每年的增值速度由原来的50%逐步下降到35%的国际高科技企业平均增长水平。面对发展减速，任正非提出了可持续发展的要求。
在《基本法》中，任正非对成长管理作出了一些规定。规定如下：
“我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
“我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
“我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。”
在成长壮大的过程中，华为是多个战略组合出击，只是借鉴了IBM的几个战略，而并没有完全照搬。从发展时间上看，郭士纳9年执掌IBM的经验，只能作为华为成长管理的补充和参考。华为还拥有更多本土化发展战略和经验。
自创办华为以来，任正非用心经营了20多年，经历了无数次国际风云巨变，经历过冬天，也拥抱过春天，还走过国际化颗粒无收的秋天。现在，在云时代，华为正如火如荼地进行升级，打造“云帝国”。
