(1)建立相互信任的合作关系。这应该是谈判最基本的前提。谈判中的任何欺骗一旦暴露，不仅会严重地损坏自己的形象，使自己处于被动的地位，而且可能会使谈判无法继续进行下去。
(2)对事不对人。有效的方法是：双方把自己和对方看成是同舟共济的伙伴，而不是看作对手和敌人，携手寻求共同有利的条件。也许这一点在谈判的过程中很难真正做到，但我们在心中可以这样认为。
(3)处理好“看法”问题。解决看法分歧的关键，不在于验证事实，而是寻求解决方法的那种“现实”。
(4)处理好“情绪”问题。良好的“情绪”也是谈判成功的一个影响因素。虽然谈判主体代表着各自的组织利益，但他们实际上掌握着一定的灵活性，这种灵活性究竟如何运用，以及在何时运用就取决于谈判的当事人。而良好的环境和情绪对此有很大的影响。
(5)处理好“沟通”问题。谈判实质上是为达成协议而进行的一段有来有往的沟通过程。只不过这里的沟通因双方对利益的坚持而十分困难。因此需要耐心真诚。
二、将重点放在利益上而非立场上
谈判中经常出现的情况是，双方固执地站在自己的立场上，互不让步。立场是具体的、明确的，是谈判者为了达到他心目中的目的或利益而作出的行动准则。但谈判的基本问题不是立场冲突，而是双方需要、欲望、利益与恐惧的冲突。因此，处理谈判对立的明智之举是调和彼此间的利益而非立场。
(1)确认利益。利益是隐蔽在立场背后的决定因素。因此，必须在加以确认的基础上，才能设法磋商它，进而求取满足的方案。
(2)磋商利益。谈判的目的在于彼此满足自身利益与需求。若能就利益而沟通，定会增加彼此满足的机会。
三、构思双方满意的方案
谈判的预案很重要，一般的谈判都是建立在事先拟订的预案的基础上。如何进攻、如何让步决不是头脑发热的一时冲动，而是对预案有深刻的了解和领会。所以构造一个或一系列的方案是十分重要的。为了提出创造性的选择方案，必须做到：
(1)将“构思”与“决定”分开。只有充分的构思，才会导致理智的选择。而过早的判断与定论势必遏制“想象力”。不应着手于寻求最佳方案，而应极力开拓谈判的空间——由各种各样的建议构成的构思世界。
(2)扩展备选方案。一是让思维在“特殊”与“特殊”之间穿梭。已提出的某一优良选择方案，可以促使人们追踪获得这一方案的根源，然后再利用这一理论探索出其他的选择方案；二是从不同专家的角度探讨，这样可产生多种选择方案；三是拟出不同“强度”的建议；四是改变协议的范围。可将问题分割，从局部出发，也可以把主题扩大，增强某项协议的吸引力。
(3)寻找双方有利的解决方法。一是确认共同利益；二是契合分歧的利益。圆满协议达成的根源在于，双方所要求的是“不同的”东西而构成共同的利益。
(4)创造对方易于决定的条件。一是“帮助”对手做决定，比如给出对方一定的回旋空间；二是注意“决定”的内容，注意不能太伤害自己的利益；三是多提建议，少施威胁。建议可使对方开拓思维，多想办法；威胁则会激起抵触和反抗情绪。
四、坚持客观标准
运用客观标准需要解决两个问题：一是如何确定客观标准；二是如何在谈判中运用客观标准。
(1)确定客观标准：一是公平的标准——可以作为协议基础的客观标准不止一种，而有多种，如市场价格、先例、科学的判断、专业标准、效率性、成本、法院的可能决定、互惠原则等；二是公平的程序——为了得到一种摆脱意志力较量的谈判结果，可以应用客观标准去处理实质性冲突，用公平的利益去化解双方的利益纠纷。
(2)运用客观标准：一是每个问题都要由双方共同寻求客观标准；二是要用理性来决定哪种标准最合适及如何使用此标准；三是绝不屈服压力；四是坚持原则立场。
以战取胜谈判策略
以战取胜的谈判，是一方牺牲他方利益来取得己方的胜利，其目的在于击败对手。采取这样方法的危害性在于：一是失去了对方的友谊；二是失去了将来与对方开展更大业务往来的机会；三是遭到对方的反击，甚至首先发起的一方会给打败；四是由于对方被迫屈从，所以不大可能积极履行协议。其危害性是如此严重，因而谈判高手很少使用，只有外行的谈判人员才去冒这种风险。但是也不尽然。在以下两种情况下，争斗不会造成很大的损害：第一，一次性谈判；第二，买卖一方实力明显强大于另一方。不过，即使自己处于较强地位，也不能采取这种强权策略；
对于反方来讲，则要做好准备，防止对方采用此法，并做好反击的手段与对策。
一、以战取胜的方法
“以战取胜”的谈判者为了实现自我目的——自己取胜而让对方失败，往往采用强有力的方法，即通过自己的行动，通过各种策略，来加强自身权力。他们设法寻找各种获取利益的机会，在谈判过程中不断要求得到好处；其每一个让步都经过深谋远虑，其战略是在取得更大好处下的让步。采取强权的方法，以任务为中心，只考虑自己的特殊利益，而绝不考虑对方的荣誉、尊严和他们间的感情等，这是这种谈判策略的本质。
“以战取胜”者最关心的是，把谋求的胜利建立在谈判的冲突阶段(实际上是磋商阶段的特殊称法)。也只有这一阶段，他们才有可能获胜的空间和余地。
“以战取胜”者熟悉各种策略与技巧，并深知对方的心理。所以他们总是不时露出几手。其手段应有尽有。
其使用方法具体概括为：
(1)在开始是走极端的，不给对方留空间。谈判开始时，要求很强硬，提议很极端，不给对方讨价还价的余地。目的是为了降低对方的期望程度。
(2)有限的权力。参加谈判的人，没有或几乎没有做决定的权力。决策权掌握在谈判人员背后的人手里。一方有权力达成交易，而对方必须请示某个未到场的上司。这样一方做出让步；而另一方什么也不能决定。为了求得进展，一方只得不断杀价，而另一方正在静静地期盼着这种结果。
(3)感情战术。利用感情的暴发来控制对方。有时脸色变红，提高嗓门，怒不可遏生怕对方占了便宜。有时怒气冲冲地退出会场，以示威胁。总之，使用感情战术者，利用了人们的同情心和善良的性格。
(4)先取得，后让步。在给予对方之前，先从对方那里获得好处。而且尽量使对方首先让步，而自己不做相应的让步。
(5)不考虑截止期。时间是谈判的重要因素。“以战取胜”的谈判者不考虑谈判的截止期限，似乎时间是无所谓的。虽然一切按时开始，但谈判时间好像可以无限制地延长。似有不达目的决不罢休的架势。
此外，还有其他的强硬手段。如在会谈记录上做文章；走上层路线；甚至行贿、女色、讹诈、窃听等手段。因此，必须提高警惕。
二、以战取胜的反措施
对于以战取胜的策略，必须制定周密的应对办法。常用的办法主要有：
(1)阻止进攻。对付对方最有效的方法是在他企图发起进攻之前就加以阻止。为要做到有效的阻止，就必须在开始阶段做到诸如尽量回避其开场时的提问；保持一个中立的、打破沉默的阶段；不被对方试探问题时所牵引，等等。
(2)控制谈判局势。要在谈判中掌握主动，掌握谈判进程。为控制谈判局势就必须做到诸如规定谈判程序的形式和计划；准备做出的让步；把谈判面铺得广泛些等。总之，要始终掌握住谈判的进程，把握住应该谈的议题和谈判程序，要遵循计划。
(3)针锋相对。与对方进攻策略相适应的我方可以使用，如先取得后给于；以诚意换诚意；对方发怒，就停止谈判等。此外，在与对方周旋时，还要注意扩大自身的影响力。
(4)因势利导。不要直接抗拒对方的力量，而要把这力量引向对利益的探求，引向彼此有利的方案。
(5)邀请第三者。当无法和对方进行原则性谈判时，可以邀请第三者出面进行调解。
(6)直接摊底。明确地告诉对方自己让步的最大范围，让对
方不要心存幻想。
谈判攻势策略
攻势策略主要有提问、对个人施加压力、武断的行为等七种方法。
一、提问
提问是一种非常流行的谈判技巧，在谈判中有十分重要的地位。提出问题可能为了不同的目的，有时是为了获得信息，有时是为了回避回答问题，拖拉时间，也有时干脆是没话找话。
提问有很多方式，通过提问可以把握场上的主动权，给对方以攻势。
(1)试探性问题。谈判者第一次使用提问方式是作为试探对方防御的一种方法。在对方的主张中发现一个弱点，并为了在发动大的攻势前肯定它，则对此类问题故意采取一般的方式来表达。要想对这一类提问立即做出一般性的澄清是很难的。例如，一个买方看完卖方出示的一份报价后，可以用这样的话开始讨论：“我看了你的报价，在研究细节之前，你是否可以完整地解释一下：这次价格高于上一次，是用什么方法计算出来的？”卖方不知道买方是否在总体上同意他投标中提出的项目，任何全面的回答可能只是向买方提供新的攻击点。事实上这正是买方的提问所在。因此，卖方的反应是反提问，旨在逼迫限制买方的提问范围，并更多地暴露辨认的意图。卖方就采取下列回答：“如果这里有什么困难，很抱歉。我本来以为我们的报盘已清楚地说明了总的情况。但我们将乐于澄清使你感到不满的问题，什么事使你特别担心？”请注意，卖方不但要求对方阐明意见，还提出了反问。这个反问以便更清楚地摸清买方到底属于哪一种情况：是不满报价，还是并非对报价不满，只是想得到更多的信息。这样，卖方通过反问，重新获得主动权。
(2)具体问题。一个只能提供数据回答的问题称为具体问题，其性质决定于问题本身的措词。如“你在计算提价额度时用什么工资和材料价格指数？”“你们生产和检验的程序是怎样的？”“搞出布局图样需要多长时间？”具体问题和进攻性的问题是不能盲目提出的，提问人必须事先知道对方的回答或至少知道一部分时，才向对方进攻。
(3)“是否”问题。有些问题回答只能是简单的“是”或“否”。还有一些问题，对方愿意时也可用“是或否”来回答。“是或否”回答是一个谈判者所能给予的最强的承诺。因此，提问者绝不应该提出那种对方只能以“是”或“否”作答的问题，除非提问者事先已准备好理由，而且确信他将得到所需要的回答。这种回答最好是双方已非正式地达成一个明白地协议。另一类情况是，这类问题如都有事实可以作答，就会使提问者陷于绝境，除非提出者已准备好补充的问题。如果提出者不能应付这种回答，那就只能接受，而这方面问题也就只能到此为止。所以，一项具体问题只能在这两种情况下提出：一是提问者相信提出的问题是对方的一个弱点，并已准备好继续提的问题；二是提的问题只是提问者满意的且是想加以确认的。
(4)进攻性问题。这是一种既有价值又有危险的提问方式。这种提问容易引起对方的冲动，并且可能引起冲突。一般来讲，冲突是要尽量避免的，而这种提问，恰是在深思熟虑之后认为冲突是必要时才提出的。凡属下列一类的提问，都称为进攻性问题：“你怎么能证明那是合理的呢？”“那怎么能算有根据呢？”“哪有什么正当理由呢？”
总之，谈判双方都可能提问，较主动的办法是将问题转给己方的专家回答，自己则可获得思考问题的时间及下一步应采取的策略。
二、对个人施加压力
正如对方所持的论点有弱点一样，对方谈判小组中也有较弱的成员。如小组成员中可能有人易受恭维、胁迫和讹诈的影响。
(1)恭维。这是对年资较低、经验较少的人采用的武器。这种人不承认自己不了解情况，他发表的意见，作出的决定，可能会有利于我方，之所以这样，因他资历浅、缺乏经验，对方成员也不愿从中作梗。特别是资历浅的专业顾问面对有经验的谈判对手时，甚至会出现双方谈判人员形成一伙，来对付哪怕是自己一方的圈子外的专业顾问人员。
(2)胁迫。胁迫与恭维的做法相反，可以用来对付一个代替其上级来洽谈的资历较浅的成员。在这种情况下，小组领导人必须再次进行干预，并亲自回答问题，表示出与胁迫者相同的观点，从而把压力引向自身，使小组成员更加紧密结合起来。
(3)讹诈。这种策略可以用来对付谈判组领导人。对方利用与己方谈判小组上级的关系，威胁己方的谈判人员。如说一些如你做事不近情理，将自找麻烦的话以给对方施加压力。这样，对方可能真的信以为真，从而作出让步。
三、武断行为
好听的道理不一定是辩论的最好形式，而有时武断行为却可以更加有效。谈判人员的行为一旦变成“不可理喻”，他就超越了价值观念的准则，而不会被正常的说理所打动。这时，你必须武断，变得“不可理喻”。
“不可理喻”的行为若要奏效，必须依赖于另一方行事上保持的理智。否则，双方的无理性就会发展到一种没有准则的地步，对于维持正常交易是不利的。同时也会导致谈判的不欢而散。因此，“无理性”在短期内稍加使用可能起些作用，但时间一长，使用过份，或遇到抵制必然失败。
四、置对方于不合情理之境况
当对方提出的主张存在问题时，我们应抓住问题不放，想方设法对这项主张提出异议。提出异议的方法有很多，其中之一是找个事例，借以表明如实现该主张，显然是荒谬的。这样，至少迫使提出该主张的人要用种种限制词重新解释该主张，以免自己陷入窘境。
采用此策略时，由于其试探性质，以及利用有前提的假设，常会导致对方恼怒或感情用事，而把提出的种种论点斥为诡辩，如能避免此类事情发生，或耐心地克服，那么也不失为一个可取的策略。
五、摸底
此策略是故意提高要求，即提出的要求大大超过估计对方可能接受的程度，以试探其反应。在采用此策略时，必须按对方可能作用的反应而计划下一步的做法。如为维护声誉不受损伤，最简便的方法是由谈判小组中二把手提出，领导人出面调解；如对方认为是合理的，那就必须重新衡量谈判的结果以及原来己方对谈判实力所作的估计；最难的是对方表面接受，己方不知道对方是误解己方的意思，还是真的接受。在这种情况下，就必须通过要求对方说明其理解程度，以便进入下一项议程的对话的方法来试探对方的想法。这种方法成功与否，当场便可见分晓。
六、双簧戏
双簧戏是世界上最常见的调和手法。这是给对方施加压力的一种技巧。一般在使用此技巧前，应进行自己的策划和排练。这种方法的重要问题在于选择角色。一部分人须真正具有进攻性的威慑力，使人望而生畏并易于令人激怒，而谈判中的另一部分人必须善于逢场作戏，左右逢源，十分机智。如果物色人员不当，就会使人一眼看穿，那就要真的成为笑料了。
