果断决策是管理者能力品质的体现。作为一个管理者要站得高、看得远。既要脚踏实际，又要高瞻远瞩预测未来。在重大问题上，在领导集体思想不尽统一的情况下，能依据事实而不是依据想象进行决策。
高度的责任心是管理者搞好工作的前提。一个好的管理者要勇于负责，敢于负责。因为管理者不仅要对上级负责，同时要对下级、对老总、对用户及整个社会负责，如果只对前者负责，忽视后者，会造成群众职工不满意，反之则不能赢得领导的首肯，得不到领导和上级的支持。工作同样做不好，二者不可偏废。
高尚的品德是管理者必不可少的品质。榜样的力量是无穷的，作为一个好的管理者，要求职工做到的，自己要先做到。要使老总有个良好的形象，首先管理者的品德必须高尚，要能廉洁奉公，率先垂范，用自己人格的力量带动职工，争取同事及员工的敬重。
精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的品质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一身独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其它人无所事事的局面。要学会大权独揽，小权分散；要学会抓大事，把小事分散给下属，学会调动整个管理机构有机高效地运转。
一个人的精力和作用是有限的，只有调动发挥整个管理机构的作用，工作才会有声有色。另外，管理者还要学会敢于担当责任。当管理者把工作布置给下属后，下属遇到困难，或者没有办好，上级指责和追究时，管理者要主动承担责任，为下属解决疑难，不要推卸责任，或训斥批评，只有这样才能赢得下属是信任。这样，下属才能放开手脚，管理者的工作也才能顺利开展。
作为一个好的管理者，既要坚持原则，又不能墨守陈规。面对改革开放纷繁复杂的社会环境，要学会面对不同环境，权宜通达，灵活处理，善于应变。要学会化解矛盾，而不是把矛盾激化，更不要矛盾集中到管理者身上，造成被动的局面。
管理者还要勇于开拓，敢于创新。对新事物、新环境、新观念要有敏锐的洞察力，不能安于现状，一味的延用老的管理方法。对一些老框框、老办法，要敢于改革、创新，勇于开拓。
一个好的管理层在管理公司时，每一年公司都应有很大的变化，最终的结果应从公司的成长性、主营收入、主营利润和每股收益的变化中体现出来。
老总管理层品质不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。特别是在老总管理者人才梯队建设、接班人的培养上，老总均需高度关注老总管理层品质提高问题。目前，提升老总管理层品质的途径有如下几个方面：
工作中提升。老总为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高老总管理者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个长板凳计划，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。
集中式教学。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这样方式比较常见的有：老总的内部大学、培训中心；外部培训机构；以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高老总管理者的理论修养。
短期培训。由老总组织的较短期的、专题性的培训，要求老总管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。短期培训针对性非常强，是及时充电的有效方法。
教育后的支持、巩固。管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于老总缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。为了避免这种现象，老总必须做好两方面的工作：一是老总管理者的培训教育必须有的放矢，与老总的发展规划有机结合；二是老总管理者施展管理才能提供空间。
老总管理者自我修养。老总的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。老总管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立终生学习的观点，不断提高自身素质。
提高老总管理层品质的关键点：
老总是管理层品质提升的重要主体，但老总管理层品质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，老总必须把握以下关键点：
一是建立有效的评价机制和评价方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必须对老总管理者进行正确、有效的评价，知道老总管理者素质的现有情况、明确老总现在及未来对老总管理者素质的要求，就可以对老总管理者的教育对症下药、有的放矢。部分大型老总建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。
二是老总培训机构的建立。老总内部培训机构的长处在于对老总的熟悉和了解，有利于提高老总培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等老总的老总大学是比较成功的案例。因老总的力量有限，老总内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。
三是训与管理实践相结合。老总在管理者培训前不仅对每个管理者个人有针对性，同样应与老总的管理需求相结合。老总必须将管理体系建设、人员培养相关的内容结合在一起，让培训后的实效能体现在工作中。
四是建立学习型的组织，形成长效机制。人类跨入信息社会后，学习已成为现代人的基本生存技巧。对一个组织而言。必须有效地建立成学习型的组织，让组织能够在生产经营活动中不断学习，提升组织的能力。学习型组织是当前老总发展的必然趋势，也是提高老总管理素质的长效方式。
4、三是抓员工的品质
现代管理思想提倡以人为中心，由管理财、物、技术到管理人；由管理人走向善于待人，培养、发挥人的潜力，育人、用人；影响老总形象的不是最好的人，而是最差的人；提倡员工参与管理、参与竞争，让其自主工作，使组织适应人的需要。
人力资源是老总的第一资源，要开发和合理配置人力资源，调动全体员工的内在积极性，增强凝聚力、向心力，排除斥力、阻力、摩擦力，注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控，使老总形成良好的组织氛围和自止自激机制，提升老总的竞争力。
现代老总的人才观，应有爱才之心、识才之眼、重才之胆、荐才之勇、用才之道、容才之量。这样才能人尽其用，各尽所能，使人的能动性、积极性得到最好的发挥。
思科一直把人力资源视为老总最宝贵的财富。他们一直信奉着“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客会带来快速发展的业务”。
所以，公司一直把人员的发展作为实现其业务发展的最重要策略。通过科学选拔人才，良好的培训与发展，公平的竞争机制，专业的绩效管理，使思科在激烈的竞争中始终也保持优势。思科的案例告诉我们，员工准则只是一种约束，真正的人才只能通过培训体现出来。
质量是老总所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有老总家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面一一班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个，吞下最多的苦果。
托·沃森说：“一个老总成败的关键，在于它能否激励员工的力量和才智。”比尔·盖茨说：“职员是微软公司的宝贵资产，只有智慧灵活的头脑，才能不会落后于人，永处高峰。”
美国经济学家莱斯特·瑟罗指出，老总“提高竞争能力的关键，在于提高基层员工的能力，也就是要造就名牌员工”。
名牌员工需要具备事业心、真诚心和强烈的责任感，具有高超的技术、熟练的技能，具有创造力，对老总有突出的贡献。
质量是老总赖以生存的基础，是老总员工心血和汗水的结晶，同时也是人员素质的综合反映。质量文化是老总在长期质量管理过程中，围绕质量问题所产生的一切活动方式的总和，这种活动方式体现了老总独特的质量价值观。
其价值理念是通过老总员工的行为活动来表达发展的。贯彻“以人为本”的原则，充分调动每个员工的积极性、创造性，确保产品质量过硬，是老总质量文化的本质内涵。
据有关材料报道，我国产品的抽样合格率一直徘徊在75%左右，市场抽查合格率更低，每年因不良产品造成的损失达2000亿元以上，比唐山大地震的经济损失大60多倍。
这主要是由于老总内部没有形成支持性的质量文化，没有树立顾客导向的质量观，存在员工对变革的抑制，部门冲突，组织沟通缺乏，员工不能得到充分授权，高层老总缺乏对员工的信任等障碍。
老总员工不是单纯的经济人，而是社会化的人。在市场经济条件下，老总间竞争实质是争夺顾客。忠诚的员工能给老总带来满意利润的客户群，他们是老总的巨大财富。
老总员工的群体质量观念和质量意识是形成整个老总质量文化的基础，群体质量意识是由个体质量意识综合起来的结果，但它一旦形成就会反作用于员工的个体意识，就是所谓“大家都这样，你也要这样”的一种心理暗示。
此时，老总员工会以一种积极、自觉的态度来遵守和维护老总的质量文化，群体质量意识就会逐渐成为老总文化的一部分。
日本索尼公司有一条质量文化意识培育信条：“保持国际竞争力，抓全员质量意识”。
我国很多优秀老总也创建了以人为本的质量文化，对老总的发展起了很大的作用。
如青岛海尔集团坚持：以人为本，通过各项内部管理制度来完善质量文化建设；坚持以质量第一的方针；以创新求发展，广为顾客服务等三项措施为重点的激励机制，调动了全员的积极性，创造了底蕴丰厚的质量文化，大大提高了老总的信誉、竞争力和应变力。
5、四是抓产品的品质
有一个造船厂总裁叫韩廷顿说：“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”尽管这是个造船厂，但这件事情说明了品质的重要。
卓越的品质，常常使产品的使用者获得满足和超值的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品销售和品牌形象提升起着直接的推动作用。
而今，许多老总一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了最根本的品质建设。老总可以拿出大笔的钱来做广告，打品牌，却对品牌的根基——产品品质视而不见。不将品质建设视为重中之重，老总品牌便失去了持续发展的动力。
蒙牛的成功，就得益于她的产品品质管理。蒙牛人信奉“产品等于人品”、“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。
大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。
回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。
正月初四召开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（1号），伊利的（2号），食堂的（3号）。并告诫老赵不准走漏任何风声，否则就地免职。
会开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。
饭后投票，参会的12人，有11票说“3号”最好，也就是蒙牛员工食堂的最好。
多数人的排序是：3号，2号，1号。
只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：3号，1号，2号。另一位是财务负责人，他的排序是：1号，3号，2号。
这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：
第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的3万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。
第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。
第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！
接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都“叫好”的产品，我们才允许它与消费者见面。
由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓“四大能吃”……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。
这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！
如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了。
此时，生产是负数，收入是负数。问题产品如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。
产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品，换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零不，一切等于负数……
质量，是海信文化不容突破的底线。集团董事长周厚键在总结多年老总管理经验的基础上，提出了海信质量管理的七条箴言：
1）、质量不能使老总一荣俱荣，却可以使老总一损俱损。
2）、用户是质量的唯一裁判。
3）、技术创新是产品质量的根本。
4）、善待供应商就是善待自己。
