在日常工作中，那些优秀的员工更清楚自己的职责是什么，当他们面对自己的工作时，总是能够做到努力落实：当他们接受领导交给的任务时，总是能够坚定地说：“好的，我马上去做!”可以说，不拖延，重落实是每个优秀员工必备的素质。
歌德曾经说过：“把握住现在的瞬间，把你想要完成的事情或理想从现在开始做起，只有勇敢的人身上才会富有天分、能力和魅力。因此，只要能去做就好，在做的过程中,你的心态会越来越成熟。有了开始，不久后你的工作就可以顺利完成。”有些人在要开始工作时会产生不高兴的情绪，如果能把不高兴的心情压抑下来，心态就会愈来愈成熟。当情况好转时，就会认真去做，这时候就已经没有什么好怕的了，而工作完成的日期也会愈来愈近。简而言之，必须马上开始工作才是最好的方法。
即使只有一天的时光，也不可白白浪费。曾有一位打工仔在年底时受到老板的忠告：“希望从明天开始，你能认认真真地做下去。”
可是那位打工仔却回答说：“不!我要从今天开始就好好地认真工作。”虽然老板告诉你明天，其实就是要你从现在开始。不从今天而从明天开始，似乎也不错，然而有“从今天开始”的精神才是最需要的和让人敬佩的。
凡事留待明天处理的态度就是拖延和犹豫，这不但会阻碍事业的进步，也会加重生活的压力。对某些人而言，拖延就像一块心病，使人生充满了挫折、不满与失落感。
特别是在工作中，如果我们做事拖延，不能在有效的时间内将工作落实，那么带来的损失就不只是我们个人的了,往往会影响到整个企业的发展。自然，任何一个经营者都不会给那些做事拖延的人以重任。
商场如战场，工作从某种意义上讲就是战斗，要想在这场没有硝烟的战争中立于不败之地，就必须使自己成为一名不拖延、努力落实的高效能员工。
像戴尔一样实事求是的落实
企业的落实力是产生于企业文化理念中，同时又是反作用于企业文化的，所以，成功的企业应该首先将落实力、落实意识融入企业文化理念中。
没有落实文化理念的企业不会有自觉的落实力，即使有，也是一种被强制的落实。如：老板让8点上班就8点上班，让周六加班就周六加班，虽然形式上落实了，但员工内心并不一定认同。这样的企业没有落实的文化理念，这种强制的落实是没有力量、没有效果的。只有将落实力融入企业的文化理念中，才能收到良好的效果。
塑造强落实力文化，我们首先应该崇尚的是求实的作风。唯有求实才能把工作落到实处，也才能赢得客户的信赖。求实也是落实的一项最基本的原则。一个具有浮夸之风的企业无论如何都不可能成功，任何取得巨大成就的优秀企业无一不在保持着工作的求实之风。
企业落实力的典范戴尔公司在求实作风上的建设可谓登峰造极，它的创建者迈克尔?戴尔建立了一套标准的数字体系，从制度上保证了工作落到实处，杜绝了浮夸懒散之风。戴尔公司也由此创下了全多名职工为了打开销路，费尽心思地想了不少办法，进展依然不大。
有一天，一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视，经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客的欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是一副统一的“包公脸”了。
下面还有一个有趣的例子。
一个中国人移民到美国后不久，与他人发生了一些法律上的纠纷，于是打官司。按照国内的一些情况，这个中国人想是不是需要先和法官套近乎，他对律师说：“我们是不是找个时间约法官出来坐一坐或者给他送点礼?”
律师一听，立刻阻止了他。因为在美国，如果你向法官送礼，你的官司必输无疑。中国人点了点头，默不做声。
几天后，律师打电话给他，说：“我们的官司打赢了。”
这位中国人淡淡地说：“我早就知道了。”
律师奇怪地问：“怎么可能呢?我刚从法庭里出来。”
中国人说：“我给法官送了礼。”
那位律师差点跳了起来：“不可能吧!”
中国人说：“的确送了礼，不过我是以对方的名义送的。”
抛开道德的角度，这位主人公无疑将变通的思维运用得很好。
变通不是朝令夕改，不是故意显示与众不同，它能让你更好地实现目标，得到更大的效益、更好的结果。
善于用变通的思维去解决工作中的问题和困难，是一个人获胜的根本。懂得了变通，再顽固的荆棘，也会被我们用变通的方法除掉。
5P法则评估员工落实力
员工到了合适的岗位后，及时考核落实成果，进行绩效管理也是提高落实力的重要部分。公司为此应该制定系统的考核制度。
在索尼内部，采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩(PeIformance)，Performance本身由3部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)、将来的业绩。将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力(Potential)。
索尼公司人力资源部负责人认为，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。
作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升(Promotion)?有没有给我奖金或者其他奖励?这是公司给的回报(Pay)。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司能够拿出多少钱来发奖金。公平地讲，公司应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。
对于一些很难用具体标准去衡量的指标业绩，索尼就通过对提出的问题的回答进行量化。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想;或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工，把大家调动起来;或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者的考核，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
一个员工有没有发展潜力，公司会通过一系列的措施来评估。由于一个人的表现有一定的连续性，公司会对员工3年来的业绩进行综合考评。一个人的评价分为几个独立因素，公司会尽可能地做到几个因素互不干扰。
所有主管级以上的员工，公司会要求他们写自己的素质报告，素质报告会反映出很多方面的问题，如精神是不是很专注，是不是富有激情，是不是了解外界的知识。不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，公司还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考核，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面向5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。经过这样一系列的综合评估，公司就可以知道一名员工有没有潜力。有人认为过去3年的业绩很好，自然就应该得到晋升;或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升，这样的看法是不对的。过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到了他能力的极限;有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到;有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任;有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的水平，公司就给予鼓励和奖励，但不能晋升，因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他不能胜任的后果。
索尼认为：潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分开来。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面公司要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评、了解自己，这是公司人力资源部门的一项非常重要的工作。
及时对员工的工作能力进行评估，有利于及时掌握员工落实力的提升情况，从而在整体上作出相应的调整。
