对于组织来说，一部分受权者进展太快，组织整体的发展跟不上来，这一部分人的效率不但显露不出来，反而会造成多种限制。而如果个别受权者工作进度太慢，更是会阻碍组织整体步伐，造成更大损失。所以，协调各自的进程，是授权活动必不可少的。
2.授受双方经常协调立场，以利于授权工作的管理和控制
大多数情况下，管理者的思想与受权者的思想总会有所差别，这种差别反映到授权工作中，就不可避免地导致双方对工作安排、工作进程、管理方式、人员调配等方面出现不同看法。如果不是经常交流意见，协调立场，则难免会出现冲突，危及授权工作的正常进行，危及授受双方的信任关系。
真正的领导是一个集体过程，它是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的产物。
——W·S·依德
当遇到这些思想上的差别和认识上的差异时，双方进行协调就非常必要了。
对于管理者来说，他可能会从组织整体情况，从各种横向纵向传达的信息出发，形成对授权工作的认识和看法，这中间当然有许多是正确的。但是同时，他们没有亲身投入到具体的工作中去，对很多具体的情况不甚了解，对工作应该怎么计划、安排并没有主见，也不能预测会出现什么障碍或新情况。所以，管理者的认识和观点中又难免有不客观、不正确的地方。
对于受权者来说，则是事必躬亲，对授权工作的每一个细节，每一个步骤都很熟悉，并且有充分的把握预见事情的发展趋势。然而他们只是专注于本职工作，不可能完全理解和领悟组织的整体安排和长远意图。所以受权者的认识也是既有科学的一面，也有其片面的局限性。
一般而言，管理者不应该对授权工作插手太多，管得太细。所以，在绝大多数情况下，双方在认识上出现分歧，应更多听从受权者的意见，由他们安排自己的工作。如果组织整体任务和目标出现了重大改变，按受权者的计划安排继续下去将与组织整体计划冲突时，应对受权者说明情况，在做好解释说明工作之后，要求受权者改变工作方案，配合组织整体工作。这样的互动协调，既尊重了受权者的工作，又能照顾到组织整体需要。
3.在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利
作为一个系统，组织中的各个部门，各受权执行特殊工作的人，不可能完全是独立工作不与外界发生联系，不需要别人的帮助与配合的。受权工作只有在与其他部门的合作之中，才能获得源源不断的资金、信息、技术以及新思想、新方法等，才能不断地认识自己的不足，在不断地创新中做到精益求精。
受权者之间要实现良好的互助协作关系，也必须建立良好的沟通协调机制，包括：
（1）信息共享。各受权者应能共享那些有重要意义的信息，包括各自的工作进度，各自发现的新情况，出现的新问题，还有各自探索出来的新技术、新管理方法以及各自从外部获得的新信息，等等。
（2）资源共享。各受权者之间建立资源互助机制，及时了解各自缺乏或富余的资源，以有余补不足，相互支持，实现共同进步。
（3）人员交流。各受权者应该经常彼此交流思想，相互学习借鉴，了解彼此情况，取人之长，补己之短，以便在受权工作中实现个人能力的提升和进步。
（4）协调各自的计划和安排。各个受权者虽然执行的任务有所不同，但都是为了实现组织的共同目标。受权者的工作计划和安排，都是组织整体工作计划和安排的一部分，必须能够相互配合，相互促进，而不能互相牵制，互相掣肘。如果所有的受权者能够相互协调计划和安排，去除彼此妨碍的部分，加强彼此促进的部分，则授权工作能取得事半功倍的效果。作为组织活动的润滑剂，良好的沟通协调无疑能极大地增强组织的活力和生命力，使各工作部门、各受权者切实感受到自己是处在一个整体之中，感觉到自己的工作是受到多方支持而又能为其他人提供支援的，是整体不可或缺的一部分。
协调使组织作为一个整体的综合力量能够有效地发挥出来，从而增强每一个受权者的力量，扩大受权者的权力行使空间，使他们的工作效率更高。同时，协调又使得各个受权者分散的力量得以凝聚，形成合力，增强组织整体力量。这是一种良性循环。所以说，良好的协调是组织的活力之源。
杰克·韦尔奇曾任美国通用电气公司总裁。任职期间，他意识到经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。
在这种思想的指导下，他独创了一种加强公司各个部门各员工之间协调沟通的管理方式，即“全员决策”制度，这使那些平时绝少有机会互相交流，按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”的深入开展，大大地加强了公司的沟通协调，沉重地打击了官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中作决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或者董事会。同时，这也增强了员工的主人翁意识，方便他们之间的了解与协调，极大地推动了公司的生产与销售。
防止权力被滥用
授权过程中，不论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。对于管理者来说，如果所授之权被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失，并且还要承担用人失误之责以及情感上的折磨；对于受权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导致身败名裂，葬送大好前程。
权力的滥用从根本上来说是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范及道德教育两种手段，相辅相成。
1.权力的非人格化
非人格化权力：权力只是职位的派生，不是个人享有的特权。权力的掌握者只有依据职责行使权力的自由，而无在职务之外对他人及对组织资源的任何支配权，权力不代表个人地位有任何差别。
在古代，权力与人是直接关联的，一个人获得了权力，就获得了与众不同的地位，就可以随心所欲，只要不危及到比他权力更大的人的利益，他可以不受任何节制。现代社会不一样，权力仅仅被理解为处于某个职位上的人对事情的决定能力，权力是非人格化的，只在工作时间有效，只对具体事情有效。
权力的非人格化在具体的企业管理中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有充分的理由，有程序限制，权力在组织生活之外无效等基本要求。
2.权力行使程序化
防止权力滥用，杜绝以权谋私，有一个比较可行的办法就是权力行使的程序化，用程序的限制来规范权力的行使，主要包括：
（1）资源调配的汇报制。下属在完成授权工作时，对各种资源的调配和安排必须事先报知管理者，让管理者知道资源的投入量及使用方向。
（2）资源使用对内公开。下属对资源的使用量、投入方向及用意都应向管理者及自己的合作伙伴、下属成员公开。资源投入带来的收益或造成的损失都不应该隐瞒，而应置于众人监督之下。
3.科学设定对权力滥用者的惩罚措施
在加拿大，公司里的任何物品都是公司财产，任何人未经申请同意，是不能拿走的。对于不向公司申请而擅自从公司拿走东西的人，不论出于什么理由，公司都不原谅，甚至可能被起诉。
这种措施对于他们来说，已经不是为了防止职工滥用权力，损害公司利益，而成了一种职业道德。但是对于中国的公司来说，因为“大锅饭”思想的长期影响，要想让职工不滥用自己的权力，光靠说服教育是不够的，还需要有严格的处罚措施。因为各企业情况不同，处罚措施必须根据企业情况制定，但基本的要求是让滥用权力者受到的损失比他因滥用权力而获得的利益大。
4.建立良好的企业文化
要从根本上防止权力滥用、以权谋私，关键还是要对员工进行职业道德以及公共意识、法制观念等方面的教育，使员工认识到滥用权力的危害。这依赖于企业文化的建设。企业要有自身的文化理念及价值观念，并使之深入每一个员工心中，使员工都能自觉自愿地遵守企业规章制度，自我约束。
滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力观念，又发现了制度的缺陷，如果管理者能针对这两个方面的因素，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，是可以将权力的滥用限制在最小范围之内的。
法国克鲁索·卢瓦尔工厂是一家世界知名的兵工厂，生产的武器以良好的品质享有盛誉。而这一切都来自于富有成效的管理。
该工厂有一套非常严厉的厂规，上自工厂领导，下至各个员工，都必须严格执行。主要的规定有：严禁携带烈性酒进入工厂；未经允许，不准擅自带公司以外的人员进入工厂车间；不容许制造或挑起任何性质的争端，破坏人们之间的友好关系；没有正当理由，不得拒绝执行分配的工作；绝不能在执行任务中消极怠工和漫不经心。
对于违反公司纪律的人，公司将依次以劝告、警告、记过、通知解雇、永远除名等方式进行处罚。
另外，公司还有一套非常详细的奖励方法及职工业余生活的安排，公司经常组织员工参加各种活动，寓教于乐。比如经常在公司剧院表演歌剧、组织文艺晚会以及各种知识竞赛活动；经常组织员工到世界各地旅游，增长见识，加深感情。
这两种手段确保了如此巨大而又要求严格的公司得以有效经营，并取得良好的业绩。
