3.责任应该分担
权责平衡的一个重要的条件就是授受双方的责任分担。鉴于授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下属行使，所以不可能让下属承担全部责任。
相对于受权者来说，管理者处于优势地位，更容易推卸责任，所以更应该注意责任的分担问题。
（1）对自己保留的权限承担责任。管理者既然要保留很大的权力，就应对保留的权力承担责任。比如保留了人事安排权，就应为出现人员短缺或用错了人的事实承担责任。
授权下属不等于放弃自己的责任，不要怕下属犯错误，要准备自己承担错误责任，但又要防止他们犯真正危险的错误。
（2）对不能归因于下属的过失承担责任。很多时候，授权工作遇到了障碍或者遭受了挫折，不能归因于受权者。这时候让下属承担责任，对下属是不公平的。可这个责任也不能无人承担，管理者理所当然地成为责任承担者。
（3）为下属的过失承担部分责任。下属如果犯了错，是否应该承担全部责任？很多人会回答“当然”。这看似合理，但却未必行得通。一种可能是下属没有承担全部责任的能力，下属承担不了的部分必然由管理者自己承担；还有一种可能，就是在特殊情况下，为了授权任务顺利完成，管理者应容忍下属犯错误，免除下属的责任或者把责任转移到自己的头上来。
4.正确对待结果与责任的关系
责任的划分往往只能依据结果，所以要真正做到权责平衡，还必须正确对待结果与责任的关系。
（1）结果往往是多方面原因造成的。只能让受权者为自己的原因造成的结果承担责任，而对于并非由受权者的原因造成的结果，授受双方可以协商责任，分担方案。
（2）在部分授权关系中，过程比结果更重要。特别是试探性、创新性的授权任务，结果难以预期，责任划分应当更多依据工作过程中的表现。
（3）授权工作的结果可能具有多样性。进行预先控制需要有预先确定的目标和预期成果。如果结果与预期不一致，但又没有明显的过错，那责任划分就要另行商议了。这种情况下应客观公正地评定结果，科学地划分责任。
权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。为了稳定受权者的工作热情，减少授权过程中授受双方的冲突，授权者应理性地划分权责，努力使两者之间保持平衡。
寻求恰当的授权平衡点是阿尔弗雷德·斯隆管理通用汽车公司期间取得的最伟大的成就之一。
虽然阿尔弗雷德·斯隆在不断鼓吹并实践着权力下放，平时总是放手授权，但他和他的最高层领导班子非常清楚地认识到不能给予各员工和部门完全自由的权力。主管们始终把那些事关公司巩固与成功的重大决策权牢牢地掌握在自己手中。这后来成为通用公司的一个传统。
在授权工作中保持管理宽度适当
授予下属多少权力，让下属做多少事情，不是管理者完全可以自由决定的，也有一个基本的限制——管理宽度原则。管理宽度原则是考虑到个人精力与能力限制及组织结构需要而设定的一项原则。
部门化潮流：20世纪80年代以后，跨国公司的大量涌现使部门化成为一种潮流，按照职能、区域，甚至人数划分一个个管理部门，成为很多公司的选择。
1.管理宽度与授权事项的宽度相符
授权事项都有一定的涉及面，这个涉及面是管理宽度的一个重要依据。要完成一定的事情，特别是一些复杂而重大的授权事宜，不是一朝一夕能够完成的，也不是仅有决心和意志就能成功的。复杂事件往往会牵涉到很多的方面，需要从各个角度去做。而要让受权者能够顾及各方面情况，调动各方面资源和信息，他们所接受的权力应该有相当的管辖范围和宽度。
每个人的精力与能力都是有差别的，所以管理宽度只是原则性限制，至于具体管理人数则因为组织性质不同而有差别。日本管理学家经过一系列试验认为，军事性组织以每个人管理6~8人为宜，超过8人则会感觉力不从心；其他组织以8~12人为宜，管理超过12人则不可避免地出现混乱。每个层级管理人数也有不同，越往高层管理人数越少为好。
当然，管理宽度与授权事项的涉及面是不可能完全一致的。一般来说，管理宽度都小于事项的涉及面。权力结构及宽度都应该有相对的稳定性，但授权事项却是复杂多变的，管理宽度不可能完全涵盖方方面面，只能依据完成事务所需的主要的任务及条件来设定管理宽度。至于管理宽度涵盖不到的地方，则可以考虑由管理者自己去协调。
2.管理宽度的设定应考虑到个人能力
在授权过程中，不同的授权事项要选用不同能力的人才，同样，管理宽度的设定也与受权者能力相关。
（1）受权者能力强弱。受权者的个人能力强，则可以考虑管理宽度大一些；个人能力弱，管理宽度可相对窄一些。个人能力的强弱表现在多个方面，有的是专业技术方面，有的是沟通协调能力方面，还有的是在组织能力方面。在设定管理宽度时，要根据个人能力和特长来调整管理宽度。例如对技术型人才，可以拓宽他在技术领域的管理宽度和权限；而对于沟通协调型人才，则应该扩大他的对外联系权力和在内部的思想工作等方面的权力范围。
（2）对受权者培养的需要。如果想要刻意培养受权者某一方面的个人能力，也可以考虑扩大授权的管理宽度。有差距才能有进步，如果想要培养受权者某一方面能力，则可以通过扩大他在相关领域的管理宽度来让他学习和提高这方面的能力。
3.管理宽度不能越过管理者自己的权限范围
这看似一句废话，但在授权时却有很多管理者会犯这样的错误，给下属的权力太过于宽泛，甚至都超过了自己本身固有的权限范围。特别是在模糊授权中，因为管理者自己都无法预料会出现什么情况，需要授予受权者多少权力，所以只是对授权工作设定一个大致的目标，而不对受权者的权力做具体的限制，太自由的受权者往往很容易将权力触角延伸到不该到的地方，甚至伸到管理者自己的权力管辖范围之外。
所以在划分受权者权力范围、管理宽度时，管理者应该在自己所能支配的人员、资金、信息及关系网络中分割权力。受权者的权力范围应该是管理者权力的一部分，绝对不能超过管理者自己所能支配的宽度和范围。
4.管理宽度的规定应避免出现太多的交叉管理
事业部制度：将执行各种不同事业的人员划分为一个个相对独立的事业部，并在事业部之上设立专门的协调部门，以利于组织内部贯彻分工合作的原则、提高工作效率的一种管理方法。
在划分管理宽度时，每一个受权者的管理宽度都难免会与他人的管理宽度有冲突与交叉的地方。组织本来就是分工与合作统一的综合体，在共同的目标下，每个部门、每个人依据分工原则和管理宽度的划分，各自承担总目标的某一个方面任务。但是，毕竟大家所做的都是同一个目标下的事情，所承担的任务不可避免地会出现重复和交叉的地方。管理宽度的划分也不可能做到完全不交叉，只能尽量地减少交叉点。所以在设定权力范围时，应该同时参考其他人的权力内容和范围，尽量做到各种工作权限和管理宽度互相补充、互相协调配合。
认识到管理宽度原则，科学安排授权，设置合理的管理宽度划分，将大大提高组织整体工作效率。
先匹克木材公司在20世纪初创业时不过是美国西北部一个小型木材作坊，但是到20世纪70年代已经成为世界最大的木材制品公司。
然而20世纪80年代初，由于住房和商业建筑大幅降温，公司不得不缩小自己的日常开支，以渡过难关，这意味着公司必须进行组织结构改革，精减人员。
首先是工人阶层，减少了分工的细节，比如公司的胶合板厂中，原先的树木剥皮工作需要四个人完成，一个工人浸泡原木，一个翻滚原木，第三个剥离树皮，最后一个将原木转移到位。改革后，所有过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，各过程只需再配一个非技术工人，防止出现原木堵塞就行了。这是操作工人事务的扩张，既减少了人员，又提高了效率。
在管理人员方面，公司减少了管理级别，许多中间管理级别被废除了，部门经理直接受命于总经理，每个人比以前照料的业务要多很多，但需要应付的上司却少了很多。
结构的重组使得公司人员大减，生产成本比以前降低了很多，因此公司的生产效率也大大提高，不但挺过了难关，还获得了赢利。
使授受双方及各授权对象互相协调
组织的规模越大，对于沟通协调的要求也就越高；组织结构越复杂，沟通协调的意义也就越大。如果把组织比做人的身体，那么组织内的沟通协调网络就有如神经系统和牵动关节运动的肌腱共同组成的体系，而每一个管理者都是一个神经中枢。
组织与人体一样，如果沟通协调方面出了问题，轻则部分机构运转失灵，效率低下，资源浪费；重则整个组织陷入瘫痪，难以为继。作为组织管理的一种手段，授权也离不开沟通协调。
1.沟通协调使授权工作符合整体需要
授权之后，一般来说管理者自己不插手授权事务。对于授权工作的计划、安排、进程都尽量不干涉，以便受权者能自由决策，发挥出自己最大的优势，取得最高工作效率。但事实上，组织是作为一个整体运转的，哪一个部门或哪一个人与组织不协调都可能会出现问题。所以，管理者和受权者都必须不断沟通信息，协调立场，修改工作计划和进程，以达到组织的共同发展。
