1.自然之道即协调之道
管理者是政策和企业发展方向的制定者，也是实现企业发展目标的最关键因素，而在计划企业目标、制定发展方向，完成企业使命的过程中都需要管理者拥有超强的协调组织及沟通能力。只有善于规划、组织、沟通、管理、协调的管理者才能顺应自然之道，最终得到想要的结果。
现今企业中，真正懂得协调并把协调落到实处的管理者非常少。很多管理者往往因为协调不当制定了错误的计划，在执行中也没有合理沟通和管理，没有适当运用外界的关系才导致最后失败，所以协调是管理及为人处事中最关键的因素之一。
什么是协调？
人有一口、一鼻、双目、双耳等器官，动物也普遍遵循这个原则，这就是外貌的协调；自然界有春夏秋冬，寒热交替，季节变化等自然规律，这就是自然界的协调；土地有平原、丘陵、高山、低坡，这是地理的协调；每个国家有不同的监督管理机构，并延伸到百姓生活或工作中的每一个细节，这是治国管理的协调；企业管理中有各种不同的部门，各个企业有不同的发展目标，并有为实现目标而制定的不同方案，管理者能妥善协调各种关系和目标，并一一实现，就考验到企业管理者的协调能力是否优秀，也就是接下来要说的管理协调。
在企业管理中，管理协调可分为“组织协调”、“沟通协调”、“关系协调”三类。管理者应该按照自然规律和企业现状来组织协调并找到最合适的人才、方式及目标，协调有序地逐个完成。
组织协调
组织协调分为“组织”和“协调”两方面，组织是企业为实现某种目标或效果而拉起的团队，而协调是指合理调配，使团队成员的职权分配合理，团队责任完成人合适等。如果没有良好的组织能力，就不会有团队或部门之分，如果没有协调能力，团队又会因为内部沟通不当或权责安排失误而一片混乱，并直接影响到计划的完成时间和质量。所以企业管理者要有强大的组织协调能力。
2.提高员工的归属感和降低不良品——组织
——巧出妙计：产品零质量问题
组织团队必须建立在共同的发展目标或被员工认可的发展方向上，并应让员工认识到自身的重要性以及完成目标所能得到的荣誉和物质奖励。所以在组织团队前首先要制定合适的发展目标，并充分调动员工的激情，以保证在最快的时间内最有效地完成目标。
在中国古代的农民起义中，基本上都会有“原因”和“目标”。例如大泽乡起义中的陈胜吴广，他们起义的根本原因是“天下苦秦久矣”，客观原因是耽误了行程不是被杀头就是被流放，反正是一死。而目标是推翻统治者，让百姓可以食有饭，穿有衣，过更安乐的生活。类似于项羽起义、李闯王起义、太平天国起义等都是类似的原因和目标，这样起义领袖才可以在短时间内积累到最多的支持和拥护者，能组织到数万数十万的起义队伍与符合民众心理密不可分。假设百姓的生活安定，衣食无忧，满意当朝统治，谁愿意发动战争？毕竟战争意味着流血、家园毁灭甚至死亡，如果可以活得下去，谁也不愿拿生命冒险。在企业管理中实行“仁政”
是获得员工支持和拥护最主要的原因，关于仁政会在后面章节中讲解。
在现代企业管理中，组织团队并保证团队的战斗力也要有“原因”
和“目标”。管理者制定原因时要清楚地认识到企业现状，并找到最有吸引力的原因和最合适的目标。
企业需要有长期的发展方向和愿景，这个就是组织团队中最长远的“目标”，同时，管理者为了实现短期的梦想或效果也需要制定比较短期的发展方向以调动员工积极性并达到尽快完成任务的目的。
组织团队需要有不同原因，而在现代管理中“原因”则没有“目标”
和完成目标的收获更吸引团队成员。一般情况下，企业组织团队可分为新团队新任务或老团队新任务两种情况。组织团队的因素一般是“企业发展需要”和“企业人工短缺”等。在原因上，现代企业的组织不像古代农民起义，因为现代生活中，员工选择打工是为了满足基本的生活，但绝不会为生计担忧，在社会主义国家中也不存在封建社会的暴政和暴治，所以企业组织团队的“原因”对于员工的吸引力较少，甚至可以忽略。相较于“原因”，员工更关注的是企业的发展方向和通过努力所能得到的回报。在目标中分为两块，一块是企业使命（发展方向），一块是员工收益。管理者在制定目标时应该衡量目标的难易度，太容易的目标会让团队成员过于轻松，没有强有力的作战斗志；而太过复杂或艰难的目标又会让员工产生胆怯心理，所以目标制定一定要结合实际，并尽可能根据团队成员人数、企业规模、企业现有状况等综合情况考虑制定。
员工收益，是激励团队奋斗的关键因素。即使制定的目标再伟大，但管理者忽略了员工的想法，也会造成企业运营方向“跑偏”：企业管理者过多地关注企业收益，忽略了员工；而企业员工因为个人收益过少，又会偷懒或不用心，这种情况在企业管理中也较为多见。很多企业管理者会疑惑：公司的发展目标是成为行业五百强，而且根据现状实现目标也不是不可能，让员工可以成为五百强企业的佣工，并能证明员工自身实力，这么好的目标为什么还是没有人肯用心做？原因是管理者太关注企业而忽略了员工，员工可以拼搏，也可以为企业有足够的发展信心而加油努力，但是员工的主要目的是通过团队努力让企业达到意向效果后自身得到好处。
很多企业管理者往往对“企业使命”感到困惑，认为自己的企业是“替天行道”、正义之师，为了方便更多的创业者或用户，员工就一定应该为企业的发展而用心。事实上员工的心思更关注的是企业盈利和分到的奖金与薪水。
也有一批人，他们加入团队确实是受到领导的个人魅力吸引或企业发展方向及使命的召唤，还有的是仰慕企业的知名度或行业地位而把收益放在第二位，但是随着社会的发展这样的团队越来越少，拥有这种想法的员工也越来越少。
企业管理者应该遵循企业发展方向明确，多劳多得的原则，明确团队目标，调动成员积极性。
A公司团队框架不够合理、员工职责及员工归属感都不高，经常因为产品质量问题而接到客户投诉。企业老总非常苦恼，于是组织管理层开会探讨。
会上该公司副总分析如下：
造成客户投诉的原因是不良品或质量问题，而造成质量问题的原因是原材料质量缺陷、工艺设计问题、生产制造过程中员工的误操作、半成品和成品的检查力度不到位，所以可以分析出造成老总困扰的原因主要还是员工内部问题。对于这种情况，企业副总制定了“整风运动”，运动提倡如下：
因公司不良品过多，造成后期售后和维护成本大量上升，为提高公司利润，现制定新的内部管理方针：
1.凡质管部发现产品问题者，奖励人民币***元；2.凡生产部员工发现产品问题并多次提出得到公司采纳者可由公司内部培训升至质管部。
3.凡因质检或生产失误造成不良品，经查实后对相关责任人进行处罚，并奖励问题发现人。
4.凡部门全月不良品投诉少于5次，由公司财务部奖励团队****元；凡部门全月不良品投诉为0，部门全部成员可获得奖励*****元。
5.凡单线操作员（生产或质检）当月因个人问题造成不良品超过3次，处罚**元；超过5次，罚去当月奖金；超过8次，降为试用期或劝退。
政策一出，质管部所有人员都认真检查质量问题，并极力发现产品中的纰漏；而生产线员工也细心作业不敢有丝毫差池，基层管理者用心管理并亲自指导监督，后来企业的不良品越来越少，企业按照之前的规定每月增加奖金支出***元，但相比不良品的返工和维修来说，节省了几倍的成本和时间。
无论组建团队还是组织活动，管理者都要根据实际情况下手，并在调动员工积极性的同时充分让各位成员意识到自身的责任和职责，并让这种风气影响到公司的每一个部门、每一位成员。
3.岗位与能力要相符组织团队后，由于成员的性格及能力不同，所以需要管理者根据职位所需和员工能力协调安排合适的工作岗位及工作量。如果安排职位过低，而员工能力强，会出现员工积极性差而破罐破摔的心理；如果安排职位高而员工能力却达不到，则会使员工斗志高涨却不知该从何下手。所以企业领导者需要合理安排员工的岗位和职责，做到岗位与能力相符。
另外团队在完成目标过程中内部可能会出现不同矛盾，由于员工性格及处事方式各不相同，可能会造成内部成员的矛盾冲突，管理者需要及时发现并尽早处理。也可以在组织协调团队成员前制定合适的管理方案或授权给某成员调解管理的权利，因为团队成员和领导并不是朝夕相处，所以管理者应该挑选信任的员工充分授权，以达到内部问题内部早发现、早解决的目标。
管理者在处理问题上还需要有自我担当的勇气，管理者的自责是最有效、最便宜的管理药，团队成员往往在看到管理者自责后会产生强烈的愧疚心理，从而在后期的工作中更加尽心尽力，做到最好。
4.调整枪口，一致对外
极荇公司因为新产品上市需要组建新的销售团队，市场部经理决定先从销售一部调来一些老成员，然后再从社会招聘部分新成员组成销售二部。经过人员挑选和外部招聘很快组建了二十人的销售二部，并在短暂的培训后，正式进入运营。
为了调动员工积极性，市场部经理宣布前三个月综合业绩最好的员工将是销售二部的经理。三个月考核过后，社会招聘的新人小李成为综合业绩最好的员工，被任命为二部的经理。但是问题很快就出现了。
销售一部的老员工因为自认为资历老、工龄长而不服小李，小李和社会招聘的新人则因为看不惯老员工的“倚老卖老”而对老员工不够重视，于是在管理中经常出现小李的正常任务安排老员工找借口不服从，并因为日常工作而导致新老员工的关系逐渐恶化的情况。市场部经理发现问题后，马上分析原因，并召开了市场部的集体会议。
经理决定：
根据团队成员现状，制定一部和二部的考核方针，凡当月部门业绩最高者可获得公司的相关奖励，而针对二部的情况，决定调用一名老员工为二部副经理，协助经理，并强调二部所有成员必须听从经理的安排调动和任务下放，但经理在制定新政策前须与副经理或市场部总经理共同商议。针对二部的现状把二部成员分为两个小组，两小组成员由新老员工交叉组成，并对于内部小组优胜者提供奖励。市场部总经理考虑到管理职责等综合因素，决定两个小组不再选择新的负责人，统一由正副经理协调管理。
政策颁发后，市场部经理又多次找二部正副经理谈话，并与二部成员分享了团队合作的重要性，明确大的目标是与一部形成良性竞争，争做公司的销售领头部门，在二部内部中也有竞争，但是内部竞争的考核制度却以激励为主，处罚为次。
经过这次会议和修改政策，二部正副经理握手言和，新老员工同心协力，“枪口一致对外”，在三个月后终于超过一部，成为公司的销售冠军部门。
协调是管理者需要重视的细节，并不是说组织了团队并给团队分配了相应任务就万事大吉，还需要对企业团队中各个成员的性格和行为进行协调以保持整体的平衡感，让团队可以同心协力，降低内部不良竞争，妥善有效地处理好企业上下级的关系，共同为团队的荣誉努力，为实现目标和计划努力。
5.有之以为利，无之以为用——孟尝君之“鸡鸣狗盗”
在组织协调上，管理者还应该用正确的眼光看待人才，不能从主观意识决定人才的选弃，一个企业的兴盛需要各种人才的汇集，而不是仅仅需要管理者认可或比较抢手的人才。
战国时，齐国的孟尝君乐善好施，善交天下英雄，所以很多谋士都来投奔，据说孟尝君有“食客三千”。孟尝君对于那些有用的人重用，而对于他认为没有才能的人也提供食宿并招待周到。
有一天，孟尝君出使到秦国，秦国皇帝秦昭王认为孟尝君是个人才，想要留他在秦国帮自己做事，孟尝君不敢拒绝只能同意。一段时间后，秦国有将士向秦王进言，说孟尝君在齐国出身贵族，而且有封地，家人也在齐国，所以他很难真心为秦国办事。秦王觉得有道理，便软禁了孟尝君，准备找到合适的时机后杀掉他。
孟尝君非常着急，召集食客想逃跑方法。其中有食客说，秦昭王有个非常宠幸的妃子，秦昭王对她言听计从，但是这位妃子想要齐国的狐白裘大衣作为说好话的报酬。孟尝君非常后悔，因为当初见到秦王时，已经把独一无二的狐皮裘衣献给了秦王，正在孟尝君着急时，他的一个食客说我有办法拿到狐皮裘衣。原来这位食客以前是个小偷，这位食客找到狐皮裘衣所在，并轻而易举地拿到手。孟尝君把裘衣献给妃子，妃子果然非常高兴并说服秦王放走了孟尝君。
孟尝君马上收拾东西偷偷离开秦国，到了函谷关正好是夜半时分。
按照秦国法律鸡叫方能开城门，孟尝君知道秦王放走他是一时被迷惑，肯定会后悔，所以非常着急。正在这时只听到几声鸡叫，全城的鸡听到鸡叫也开始打鸣。原来孟尝君的食客中有一人擅长学鸡叫，而公鸡听到打鸣都会跟随，所以城门打开，孟尝君得以脱险。后来秦王果然后悔，派人前来堵截，可孟尝君早已逃走回到齐国了。
