用系统论的观点讲，社会是一部大机器，一个单位、一个人只是部件。也可以说，宇宙是一部大机器，太阳系是它的部件。我们肉眼观察，心灵记忆，太阳这个部件比人还听话，自觉性很高，主动发光，时时不息，不怕辛苦。人就不行了，难免想跳出规律，以此惊天动地。不受规律约束，不做自觉配合，作用就会抵消，效果就会削弱。
普利策新闻奖，是美国新闻界一致公认的最高奖项。其中有一篇获奖作品是《尼克松访华》。这当然是写一个重大事件，是一个重大题材。文章的主题是尼克松当时说的一句话：“这是改变世界的一周。”现在重读，回首当年往事，会感到历史有沉重的一面，也有令人振奋的一面。然而，这些“重大”，在我脑子里几乎隐退得连影子都找不到了，印象最深的却是两个小小的细节：一是尼克松为周总理脱大衣；二是当尼克松总统的专机起飞后，周总理仍然在停机坪上同美国的特派记者们开着玩笑，又聊了10分钟，这使他们很惊讶。
以事论理，以理论事，这两个细节，不是文章的主题，只是配角。人事也一样，很多时候，配角同样给人留下特别深刻的印象，或者尤其深刻的印象。当好主角固然不易，当好配角更为难能可贵。既当好主角，又当好配角，使一部机器正常运转，才是正确选择。
主角和配角不是固定不变的。就拿我们农委来说，此项工作甲科室是主角，彼项工作乙科室就是主角，甲科室转化为配角。我讲这些，也应该适合于县委办公室，适合于乡镇的同志。我在办公厅工作的时间比较长。当科长只管一个科，当副主任、副秘书长就有意识让分管的几个科室协同作战，效果很好。当了农业局长，管三十多个科站，能较充分地贯彻通力作战的思想。一个主要材料任务下来，先在小范围讨论，再在较大范围讨论，有时还把各县农业局长调回来讨论。邀请部分副县长、副书记回来贡献智慧也有多次。当然是几位经验丰富，又喜爱琢磨问题的老朋友。动笔写文件，总是由一人牵头，几个科室各写一部分，然后汇总、总装，呈交“讨论”或上报“审阅”。主持的，可能是副局长，也可能是科长。这样，既有利于发挥集体的智慧和力量，也有利于强化团体意识、全局意识，更有利于提高效率。最近，为了扭转各科站因职能等原因造成忙闲差距较大的状况，使整部机器运转更加正常，更加没有“杂音”，我们采取合并同类项的办法，一个支部统管几个科站，以支部统一协调作战。这样做的前提是“提干评先”看三动：主动、劳动、行动。主动看先后，劳动看态度，行动看效果，完全是公开公平竞争。
可以试想一下，就农委承担的任务来说，正常办会一年已经很多，仅现场会，全省的、全市的一年总是好多次，多的时候八、九次，加上专业现场会竟有十几次，汇报、总结、调研、外出考察的材料也很多，如果不是通力作战，一些科室累死也完不成任务。有领导表扬说，农委的工作忙而不乱，任务再多，也是井井有条。原因就是已形成习惯，谁牵头谁就是一把手，各组听从统一指挥。我们还建立了领导值周制度。过去值周领导主要是管机关秩序，现在又加了一项任务，每周搞一个主题鲜明的学习主题活动。值周领导统一行使设计权和指挥权。我仅承担了一项技术活：总结点评。每有一项重要工作，重大活动，也都是一位分管领导总抓，统一指挥。有的科长向我请示，我除了不予回答，还严厉批评。
工作就是集体行为，就是协同作战。各个科室自觉地通力协作，任务再多，也较轻松，而且就像发动机，越是正常运转，越不会有杂音。我甚至对大家说，什么时候我们的运转像太阳月亮的运转那样自如了，那才叫水平。原来，有的科长养成一种不好的习惯，既不善于和别的科室协作，又不善于调动全科人员合力作战，只管车头跑，不管车皮动不动。为了解决科室之间互相隔离情况、封锁材料、封锁消息、封锁信息等问题，形成经常性地融洽研究问题、讨论问题的风气和习惯，采取过一系列措施。其中一件事，就是创办《内参》。一段时间以来，我几乎每周都在《内参》上“指名道姓”地批评协调配合不够，互通信息不够的问题。配合这件事，我最佩服的还是太阳和月亮。在人类社会里，这看似简单的一件小事，改变起来也需有持之以恒的决心。配合自如的局面来之不易啊！
关于讨论，也有几件印象较深的事，其中或许也有可供借鉴的地方，或者影子。
一件是用讨论的方法理顺干部和确立工作思路。我来农业局，接的是原来农委、农业局、开发局、扶贫办合并的新摊子。当时，主要面临两个问题：其一，人员怎么调配；其二，思路怎样创新。关于人员调配，先在领导层面讨论，又在科长层面讨论，发动各科室讨论。目标是人尽其才，才尽其用。经过讨论，大多是“自报公议”安排上岗。副科以下干部，基本是自选岗位。我在会上讲，为了工作起来舒心，岗位可以自选。选岗位，实际是选领导。作为一个科站长，如果没有人选你，就意味着不受人尊重，或者不称职。这对科站长也是个压力，等于逼着科站长提高威信。这样做，并没有乱套。正因为满足了心愿，利于发挥个人专长，加之班子内部团结，争取到的科级职数比较多，较好地调动了内在的工作热情不说，而且很快形成了团结紧张、严肃活泼的祥和局面。
关于思路确定，当时面临的情势是：市委明确提出要把长治建成全国一流全省最大的绿色农业经济区。方向虽然明确，究竟怎么办？并没有具体的工作思路和行动方案。就我本人而言，过去的岁月尽管对农业接触也不少，但并不是内行和专家。在此情况下，我毫不犹豫选择了“集思广益”的讨论。用讨论的办法解决问题，达到目的。就“讨论”而言，我虽然不是专家，更不敢以“导演”自居，但毕竟不生疏。套用别人一句话：“咱们的老秘书长，还不会组织组织讨论？”讨论中，自觉将自己置于三种角色：学生、记者、组长。不怕人说这个局长什么都不懂，虚心当小学生；不怕人说言行不够稳当，像记者采访一样，大胆提出问题；不怕辛苦繁忙，上下穿梭，场场当组长不误。班子内部的讨论是组长，参加一些组的讨论也是组长，集中起来上大会讨论还是组长。在外国的名词中，我不知道对“组长”这个名词怎么理解，在中国，能当好“组长”很不容易。其实，像我所处的这么个小单位，把自己说成组长还是说大了，当好组长谈何容易？
经过反复讨论，确立了“打绿色旗，走特色路”的总体思路，提出了“强龙头，扩基地，抓品牌，促营销”的工作战略。从而使工作方向更加明确，工作思路更加清晰，工作手段也更加切实。当时分管农业的王进卯副书记提出，“要用工业的理念发展农业”。这样一来，王书记的思想也有了落实的载体和途径。现在回过头来看，这些做法之所以不落后，原因就在于通过讨论甚至争论凝聚了大家的智慧。正是这样的讨论，使工作重点揭示、抓住并落实到了农业发展的本质上，并且明确了任务，凝聚了人心，调动了力量，工作起来十分顺畅。
一件是用讨论的方法创建第一个全国农业标准化示范市。市领导提出，长治可不可以创建全国农业标准化示范市？这又是一个大课题。回答的办法依然是讨论。当时面临的情况是：标准化是现代农业与国际接轨的一个方面，农业部已经有明确要求，但长治能不能创建全国农业标准化示范市？尚有许多有待弄清楚的问题。为此，还是坚持以讨论的办法开路，开展了向上和向下两大调研讨论活动。向上，把讨论的触角伸到了农业部。由此明白，当时已经创建的只限于县一级，地市一级还没有先例，并在讨论中找到了申报的途径；向下，把调研讨论会开到了最基层。从而进一步认识到，长治条件得天独厚，用吕日周书记的话说，连长治的牛羊，都吃的是中草药，喝的是矿泉水。但是，条件具备不等于可以吃现成饭。能不能将大山深处的绿色优势转化为创建优势？怎样创建？从何抓起？仍然是用讨论的办法解决其中的一系列问题。组成了由一名副局长牵头的创建组织，把几个科站集中起来讨论攻关，把技术监督局的领导和专家也请过来共同讨论。经过讨论，确定了申报目标，制定了标准，采取了申报、制标、推动创建同时进行的工作方案。由于方法得当，特别是广泛吸收了正确意见，有效调动了大家的积极性，所以在较短的时间内，便使长治的自然优势转变为工作优势，成功地创建了全国第一个农业综合标准化示范市。由此，我更深刻地认识到，“第一”就意味着开创，开创就意味着新问题层出不穷，而要有效地解决层出不穷的新问题，最好的办法就是讨论。
一件是用讨论的方法开好全国农业现场会。大家知道，农业部在长治召开一次全国农业现场会，有二十九个省市自治区参加。农业部召开如此规模的现场会，十几年来是唯一的一次。此会之后，最近几年，也没有再召开过这样大规模的现场会。此次现场会，用农业部领导的话说，效果之好，组织之条理精密，可以称为是一次样板会。就整个现场会的准备工作而言，市委、市政府主要领导高度重视，但从现场准备，材料准备，以至环境准备，各项工作都是由农业局独立完成的。后来，有人让谈谈体会，我说，就是采取了讨论的方法。开始的方案设定和分工，是讨论确定的；现场准备，材料准备，会务准备，是讨论确定的；现场行不行，材料行不行，各方面行不行，也以讨论得出结果；会务准备万无一失，是集思广益的结果；会后总结点评，也是在大家讨论的基础上进行的。可能有人会说，这不势必要天天开会，形成“文山会海”吗？开会是不可避免的，但决不开目的不明确的会。每次讨论，时间都很简短，畅所欲言，决不漫无边际。
