说到创新，肯定是有成功也有失败，把掌声和鲜花送给创新成功者应该说不难，每个企业都容易做到。但是，我们能否也给那些创新失败者一点理解和宽容呢？换一个角度看，对待创新失败者的态度更能体现一个企业的创新环境。
（一）弱化个人责任
在长期存在的管理原则之中，其中有一条是：个人责任的存在是必需的，也就是说，人们被要求对其个人行为结果和绩效承担责任。这种观念形成了目标管理和年度绩效评定的基础，它其实是学校故事的成人版——根据您的功课，您被打分评级。其隐含的前提是，如果未被监测、未被评分、未被排定等级，那么，您将不能做任何事情，至少不能做任何极为有用的事情。强调个人责任的弊端在于，首先，当问题出现时，它导致相互指责，而不是经验教训的学习和问题的解决。但是，这种过分强调责任所带来的后果，并不符合管理者的初衷。
绩效评估也常常会妨碍创新。一些经理让这种形式取代了其他形式的反馈，这使得员工得不到基于发展进行基础上的、建设性的指导。把绩效评估与加薪挂钩，意味着员工们在这一过程中听不到说了些什么，因为他们正在考虑的是，这种做法在经济上对他意味着什么。所以，从中也就没什么可学，也不存在太大的改进。根据一条曲线作出评估，即使不是绝大多数公司，但当许多公司都这样做时，就会引爆破坏性的内部竞争。组织的绩效，毕竟是一个相互依赖的体系，它很少可能归因于单一个人的行为。如果您希望人们进行学习和创造，那么就建立一个鼓励合作、学习和尝试新事物的体系吧。让人们致力于那些目标，而不是致力于规避责备和分派责任。这就是那些擅长于创新和学习的公司（创新与学习是相互关联的）为什么会拥有一系列管理实践方法和一种旨在鼓励共同解决问题的哲学的原因。
尝试新的事物，甘冒失败风险，这就是创新的全部含义。学习总是意味着人们在学习的时候会犯这样那样的错误。当人们进行学习和创新的时候，他们当然不会像专家一样精通，也不会像从事他们早已掌握的东西那样精通。因此，那些鼓励创新和创业家精神的公司必须建立一种宽恕文化，在这种文化环境中，人们不会因为尝试新事物而遭受处罚。大卫·罗素说：“如果您雇佣的是具有创造力的员工，您不妨让他们自由思考，您告诉他们不妨去碰碰运气冒冒险，并且您说到做到，他们就会尽全力的。”PSS世界医药是一家大型医药品供应分销商，从1983年成立以来，他的销售额至2000年已增长到了16亿美元。在这家公司，允许员工有一个“软着陆”。公司实行内部提拔，如果某人无法胜任他所接手的职位，那么他就要回到原先的职位上去。现在资深管理层中的许多人士，在他们职业生涯的某些时刻都经历着“软着陆”。
不是我们所有尝试去做的事情都会成功，创新是有风险的。但是，如果把一个没有成功的项目与我们的期望同干这件事的人联系起来，即使他尽力而为了，他还是会受到影响（被迫退出，失去提拔机会，工资停发或削减，或者被解雇）。这在整个组织中给其他人的信号是非常强烈的：不要冒险，就做些日常工作，埋头做事。所以，奖励不单是奖励那些办事正确的人，而且还是在告诫那些把事情办“错”的人。允许人们犯错误有助于创造一种行动取向，在这种取向中，人们通过尝试得到学习，创新就自然而然地产生了。若想经历这些尝试和错误以及由其产生的创新，那么您必须鼓励人们去尝试，去失败——而无严重后果。
具有讽刺意味的是，今天的许多公司都声称它们需要学习，需要创新，但它们又不愿意任何人去学习、去创新，尤其是在这种学习或创新意味着有点幼稚，或意味着产生错误的时候。这种矛盾混乱的信息是行不通的。创新的文化让人们进行创新，并伴随了所有相应的风险和挫折。道理就这么简单。
（二）甘冒创新风险
失败是一个复杂的话题，尤其在创新的环境下更是如此。不可避免的是，创新具有一定的风险，风险指的是事情最终的发展结果可能与我们最初希望的完全不一样，这是“失败”吗？可能是，但也可能不是。
我们都明白并非每个点子都是好点子。当它不再发挥作用的时候将创新中止是十分痛苦的；认定并解决一项错误或一个失败点子的痛苦，是对组织的耐久性、生存能力及其领导能力的考验。保罗·布兰德是一名传教士医生，在印度为一群麻风病患者服务。他发明了一种方法，就是每周洗一次滚烫的热水澡。当患者感到四肢疼痛就可以确定自己还没有感染这种恐怖的疾病。对患者而言，痛苦意味着生命。对组织而言，诚实面对失败与错误的痛苦，也意味着生命，只要人们都能从中看到目的。组织的使命包括了其人员的发展与增长，所以失败并不一定是结局性的或致命性的。事实上，吃一堑的下一步可以演变为长一智，失败可以是另一项创新性新点子的开端。不管开拓期有多长，只有等到新的想法完全付诸于实施的时候才能对它作出评估。如果结果和您期待的完全不同，您不应该感到吃惊；聪明的经理会从每一次新的体验中学到新的东西，而不是把以前的经验照搬到新的项目中。
新事物的潜力总是需要测试和试运行来加以验证的。成功的新点子很少是在画板上形成的，也很少是通过市场分析或重点研究小组开发出来的。换言之，要付诸于行动。然而司空见惯的是，在创新点子付诸实践之前，会受到太多的研究和分析，直到它们被完全窒息和扼杀。
潜伏在创新优点背后的是两大令人痛苦的事实。其一，创新很可能变为那些领导者的心头大患——可能是一件劳心之事，一次分裂，一种不便，甚至更糟，是一种生死存亡的风险。其二，对于领导者来说，他们很难预测创新背后的经济代价，从而控制创新，因为创新的整个进程本身就是杂乱而非有序的。因此，对于领导者而言，在理论上，他们更容易赞扬创新，而在实际中，却难以支持创新。即使是以创新而闻名的公司，也尽可能支持那种囿于现有数据的观念。
创新者必须给错误留有活动的空间，但同时，他们也必须为结果担负责任，承担风险。参与创新和创造，必定会有失败的风险，但同时也会带来成功的奖赏。介于创新的独特性和结果的不可预见性，必须有一个组织的结构，以便将创新的初创活动从主体商业活动中分离出来，并且保护那些新点子免受公司运行大轮的碾压。不是每一个新点子都有效，不是每一项创新都有产出。对于一个成功的公司，要承认失败的确是极其困难的。成功与失败，对于公司以及参与成员而言，是一种可以从中学习的经历——只要公司奉行它的使命和承诺，领导企业朝着发展员工的终极目标前进。
（三）对失败的宽容
“失败是成功之母”，这句话人所共知，但并不是所有员工都会那么幸运，都会有失败的机会。这一方面源于对员工而言，承担失败不是一件光彩的事情；另一方面，公司骨子里非理性地拒绝失败。所以，鼓励员工失败的企业凤毛麟角，这从一个方面阻滞了创新风气的流行。尤其对一些高科技公司而言，这是比市场失败更为致命的失败。
趋势科技是一家生产国际互联网防病毒软件的民营企业，在14个国家拥有550名员工。他们所倡导的“犯错误，不要紧”的文化让公司仅用10年时间就成长为亚洲最大、全球第二的国际互联网防病毒软件生产企业。在最近5年中，该企业年增长率都保持在70%以上。
“热爱失败”意味着让员工能制造和接受变革，这能够有效地降低企业变革的风险。在当今社会，变革已成为不可避免的了，主动失败是唯一花小钱为企业找大方向的方法。趋势科技告诉员工：“犯错误，不要紧。”提出这一口号是因为管理层发现，员工往往会因太在乎犯错误而求稳妥，反而可能招致更大的错误。例如，企业的许多营销行动失败的原因不在于人们敢于失败，而在于他们喜欢按稳妥的老办法做事。
趋势科技提倡员工在工作中“敢于失败”的态度。新员工从第一天起就看到同事采取“敢于失败”的态度。公司召开小组会议，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，却从中吸取了教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕。
趋势科技认为，最大的财务风险不在于产品或战略的失败。对公司而言，最大的危险是，真正巨大的技术变革来临，而公司却一无所知，或与之格格不入。这比冒风险本身还要危险。这将把整个企业推人死亡。
与别的公司不同，趋势科技把竞争策略放在培养敢于冒险、有责任心、能全身心参与公司创新和变革的员工上。趋势科技的老总曾撰文说：我们“消灭”竞争对手的方式是掌握最好的技术和最好的人才，从而使其他企业没法赶上我们。在这样的竞争思想的指导下，趋势科技的员工出落得越来越优秀。趋势科技为此而获得Infoworld杂志“测试中心比较”栏目的最高评价，还获得Forrester Research。这相当于杀毒软件的诺贝尔奖。
《信息世界》杂志称，趋势科技的杀毒软件几乎符合他们对抗病毒软件的一切要求。趋势科技的远期理想是把趋势科技变成一家国际互联网上的服务实用程序供应商，他们知道，要实现这一点，就必须运用公司的核心技术建立一个源源不断能为企业带来收入的企业经营模式。但这必须要进行持续的、以领先市场为宗旨的创新，公司人才以及他们是否有创新的意愿，永远是关键。
美国玫琳凯化妆品公司以“尊重人”为其企业文化的中心。该公司相信，关心人与公司赚钱这二者并不矛盾。公司总经理玫琳凯·艾施说：“不错，我们是把眼睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘1’的含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”为此，公司用“关心与爱”来营造一种尊重员工、宽容失败的氛围。
这种关心与爱，不单单是表现在员工的生活、工作和相互交往，更表现在对员工所犯错误的批评上。玫琳凯·艾施认为：“如果有人做错事时经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指出错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛，这一点很重要。”她说：“我发现，只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”“我有时还同来人握手拥抱，在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。”
（四）营造创新合力
很多中国企业家具有创新精神，但从他们的副手到中层经理，到基层主管，这种企业家创新精神却在一层层地衰退和递减。究竟如何将企业家精神传递给员工呢？
埃森哲公司合伙人、政策及公司财务总监Elizabeth Padmore给出了他们的研究数字：“我们在全球26个国家和地区，与几十万企业家进行了访谈，其中79%的企业领导人认为，企业家精神对于企业的生死非常重要。”全球最大科技顾问公司Accenture研究调查报告也指出，在全球高级主管心目中，企业家精神是组织健康长寿的要穴。
在新的变革的时代，培养企业家精神，似乎是中国企业很清晰的航向了。但问题的核心是，大企业怎样将企业家精神灌输到工作氛围中去，企业家能以什么样的方式激励员工的企业家精神，从而让自己尽可能健康长寿？
香港瑞安集团董事长兼行政总裁罗康瑞认为，企业家精神是一剂良药。“1991年，我开始创建瑞安公司，我们采取了以变应变等一系列风险战略。当时我们公司很小，大家的关系非常密切，整个公司员工都很有创业精神，普遍体现出积极进取的意识和创业的行为。因此我们都不断地往前走。但是，今天我必须承认，现在确实很难使我们公司再具有这种创业精神了，我们参与市场竞争的冒险精神也减退了。”
显然，冒险精神是企业家精神最为重要的一个组成部分，为什么一旦成功就会面临着丧失冒险精神的风险呢？除了与激情有关之外，还与整个企业习惯于成功有很大的关系。
可以这么说，90%以上的企业是在激励成功，而不是鼓励创新和失败，所以，失败在这样的文化氛围中，总是一件丢脸的事，也是一个没有回报的事情。失败的风险比失败本身的风险可能大上100倍，因为失败一次，哪怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，就会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。
“不过，现在最重要的一点是，我们开始从员工的角度，注重培养员工企业家精神，让他们能更好地做他们的工作，尽可能地为公司做出最大的贡献。这里我们创造了一个环境，成立了一个小的战略部门，使每个人都可以自己来运行，让他们有自由，充分发挥他们的潜力，奖励他们，对他们的成就予以奖励。这样大家都愿意冒这个风险。现在瑞安的肢体依然有力、强壮。”
事实上，一些长寿公司如飞利浦，之所以能创造令人羡慕的成长记录、产品创新记录，以及随之而来的利润水平，其中一个最重要的原因就是它们既有大企业的风范，又能按小企业创业时的方式与激情办事。他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权，把权利下放到生产第一线。
创新环境的营造，主要通过不遗余力地向员工灌输创新的理念、在公司上下鼓励冒险并宽容失败、确保知识信息传递的顺畅与共享来达成。世界上有很多类似于美国硅谷的高新技术园区，像英国的、日本的、中国台湾的、中国大陆的，不胜枚举，但真正能成功地和美国硅谷相提并论的却迄今也没有。问题的根本不在资金、政策，而在那种浸透到高新技术园区血液中的冒险精神和失败者环境。高新技术的核心竞争力、生命力是创新，创新首先靠鼓励冒险，冒险就意味着失败，而且是有着很高概率的失败；失败需要宽容，没有对失败者的宽容就没有冒险家在创新道路上的前赴后继，当然也就没有创新成果。
企业的创新过程，同时也是知识信息的再加工、再创造过程。因而，企业不仅要收集、积累有用的知识信息，更重要的是将有用的知识信息放到一个能够为广大员工所共享的平台上去传播、交流和碰撞，使之进发出灵光一闪的智慧火花，推动创新的诞生。企业内影响知识信息传递的障碍通常有个人意识的、组织制度的、部门利益的、企业内不当竞争的、在保密的名义下形成的等，企业必须将所有妨碍知识信息传递的障碍逐一地找出来，并加以彻底的消除，这样知识信息的畅通无阻和充分利用才是可能的，不然，就只能是管理者的一厢情愿。
