现代企业的文化建设，只有排除盲点、走出误区、转变观念，才能进入新的境界，创造新的辉煌。综观我们的一些企业，尤其是中小企业在对待文化的问题上还存在不少模糊认识或误区。要推进企业文化的创新，就应该对各种错误观念和认识误区进行审视反思，还要对企业文化建设实践中存在的问题进行理性分析。
（一）认识上的盲点
1.经济手段论
不少人认为企业本身就是经济动物，文化不过是为企业获取利润的手段和工具而已。典型的一句话就是“文化搭台，经济唱戏”，文化永远是配角。企业没有利润无法生存，但优秀的文化不是说要排斥利润，而是应该有超越利润之上的追求，优秀的企业应该能够平衡制度与文化、物质与精神的关系。把企业文化仅仅看作发展经济的手段是不符合企业持续健康发展要求的，从建设和谐社会和人的全面发展角度来说，文化不仅是手段，更是目的。
2.“虚而不实”论
有些民营企业家一贯守法经营，老老实实办企业，但到了一定程度，感觉经营企业越来越吃力，企业效益越来越差，有着深深的危机感。这些民营企业家并没有认识到建设企业文化的重要性。他们始终认为“生产是实的，文化是虚的”。有的企业名义上也搞企业文化建设，但并不重视，更不落实。在激烈的市场竞争条件下，企业要能够生存和发展，最关键的因素往往并不是企业制度、企业管理架构或者企业的管治水平、资金、设备等，而在于是否真正尊重员工，激励员工的潜能，充分发挥员工的聪明才智和创造精神、团队精神，使企业产生一股强大的凝聚力。而凝聚力的形成当然需要企业文化来推动。也有些企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在谈企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是又认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”，致使企业文化建设无法摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地。
某市政工程公司5年前的产值就已达5000万元以上，3年前居安思危的企业老总，为了更好地适应和更好地参与企业形象与文化竞争时代的到来，特意从上海高薪请进一个曾在某名企工作过的“高手”专事构建企业文化。此君来到后，搞了一套企业理念、员工守则，重新编印了企业画册，引进VI重新装点了办公场所、规范了员工制服，健全了企划部、公关宣传部等部门，招聘了一大批具有表演和公关才能的靓女俊男，多次举办了客企与政企联谊会，等等，总之是做了一切似乎是企业文化中所包含的东西。实施后也感觉不错，甚至连外界的反应也不错。但一边在巨额地花钱投入搞所谓的企业文化构建与展示，一边是员工不但老样子还更养成了务虚不务实做表面功夫的习性。2年不到，火旺的企业终于支持不下去，树倒猢狲散。从此，该企业老总一谈到企业文化时就说：还是以前那套管用，企业文化就是找路子、托门子送钱搞定业务的文化。从本例可以看出，企业文化被当成了唬人的表面东西，主要目的就是让员工更听话，让外部对自己的感觉是更正规与更具实力。
3.怀疑论
任何企业的文化可能都不是绝对完美的，或者说不是永远完美。现实中经常可以听到某些跨国公司或者国内优秀企业在夸夸其谈，大力宣传自己公司的企业文化，但同时也有不尽如人意的地方。当看到联想大裁员，不免让人怀疑联想是否真正做到了“以人为本”；兼并了安达信的普华永道，竟然上演了员工怠工罢工一幕；有人公开质疑海尔的“服务”，认为那不过是炒作而已，甚至有海尔离职的员工在网上大揭“黑幕”。对于这些优秀的企业出现的类似现象，就有人开始怀疑优秀的企业文化是否真的存在。对于某些知名企业的企业文化，我们要有个客观理性的态度，首先不能把它神圣化；再者，由于一些先进企业的“不完美”就全面怀疑企业文化的价值也不客观。而且，即使是非常优秀的企业文化也不可能具有普遍性，放之四海而皆准。无论什么时候，适合自己的才是最好的。当优秀的企业文化出现问题的时候，其实也是我们自己反省的时候，有则改之，无则加勉，引以为戒，扬长避短。
4.控制工具论
许多企业老板认为自己的员工不好管理，一看了企业文化的作用，就请他的班子或者几个“笔杆子”整理出公司的企业文化，一旦企业出现困难了，老板就号召发扬本企业的优秀企业文化，如“艰苦奋斗，和企业一起度难关”之类的，企业文化被老板所利用，老板置身于企业文化之外。一些企业毫不掩饰地将企业文化当成对内控制员工的工具，当成在企业员工面前宣传的华丽外衣。很多企业往往说的是一套，做的却是另外一套，实际的行为与其提出的核心价值观完全背离。以这样的目的来建设企业文化，首先出发点就有问题，完全背离了文化以人为本的宗旨，而且也不可能真正达到预期目标。这样的做法实际上并不能够起到潜移默化地影响员工的作用，久而久之反而会引起企业员工的厌恶与反感。
例如，在一些民营企业中，企业老总的文化素质并不高，为了企业的外部形象，而进行一些文化方面的投资，但对内只是为了严格地控制员工而制定了一系列的行为规范。企业对员工的态度无常，有时表现出怠慢和鄙视。企业的制度和规范往往只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。老板甚至害怕员工有个人意志和独立思想，搞“愚民政策”、“集权管理”。所以有人说，一些民营企业家跟员工之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆”关系，而是一种复杂的“博弈”关系。有人早就提醒我们：得民心者得天下，得人心者得企业，企业成败取决于员工的首创精神是被压抑还是被鼓励。企业要发展，需要有一个稳定可靠并且忠诚的团队。而对于这个团队成员而言，则要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求并进行正确引导，才能既笼络到人，又能留得住人；既留住人身，也留住人心。
5.虚无论
有一些企业老总甚至认为自己的企业没有企业文化，所以需要咨询公司给他们做一个企业文化。事实上，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其企业文化的发展历程，任何一个企业都有自身的企业文化，这一点是企业文化的共性特征。所不同的是，企业文化在管理的表现形式上存在一定的差异，有一些企业采取显式的企业文化管理模式，即自觉地进行文化的建设与引导；有些企业则采取隐式的企业文化管理模式，即通过日常的制度管理以隐式的方式推进。但无论采取何种模式，我们都不能说企业没有企业文化。没有文化也是一种文化，只不过层次太低。
6.思想政治工作论
一些企业认为，企业文化好像就是做好职工的思想工作，活跃职工的文化业余生活。甚至在一些国有企业，很多企业管理者也简单地将企业文化与员工的思想政治工作等同起来。虽然企业文化与员工思想政治工作有着一定的相似之处，但也有着十分明显的差异。这种认识只是片面地看到了二者的共性。一些企业简单地把企业文化等同于企业开展各种文体活动。应该说文体活动只是企业文化中的一个很小的部分，文体活动的结果只是提高员工的身体素质，改善员工的精神风貌。而企业文化的中心是企业精神，它围绕着企业为之奋斗终生的目标所确立。在体育活动中员工树立的共同目标是什么？要求在运动会上为企业争光的想法不太切合实际，除非自身是体育组织，否则企业依靠文体活动来形成企业精神的目的难以达到。由于脱离企业文化的核心——企业价值观，所以说不能讲这就是企业文化。一些宣传企业文化的文章描述到，企业为了形成自己的企业文化投入重金，组织各项体育活动，形成自己的企业文化，为企业的发展增添了活力。管理者把建设企业文化的重担交予工会，用工会组织员工、团结员工，开展丰富多彩的文体活动，让员工的精神充满活力，对员工的生活问寒问暖，员工遇到困难就发动大家援助，让员工感受到组织的温暖。这样的做法确实可以团结员工，增强凝聚力，对企业的发展很有帮助，应该是企业文化的一种表现形式，但决不是全部，而且根本就没有抓住企业文化的中心与内核。
7.等同CIS论
有一些企业甚至是一些企业文化的咨询顾问往往将企业文化当成了CIS。CIS即企业形象识别系统，事实上仅仅是企业文化在传播媒介上的一个映像，它虽然在层次上与企业文化对应，但其内涵与企业文化还是有着十分大的差异。企业文化注重的不仅仅是形式与传播，它更加注重于内涵的建设。企业家身先士卒地倡导企业文化建设的要点，它要求企业关注员工行为，通过长期地、潜移默化地规范员工行为，最终引导员工的核心价值观与企业所要倡导的核心价值观保持高度的匹配。这种观点其实是把企业文化的内在本质与外在表现形式混淆起来了，一个企业的核心价值观可以通过许许多多形式来表现，我们不能简单地把任何一种外在形式与企业价值观划等号，不能把现象当做本质。
8.宣传口号论
在企业文化刚刚被引人中国时，很多企业老总不理解企业文化的真正内涵与真正作用，仅仅将其当成一个进行市场或企业宣传的口号，因此自身的企业文化建设也仅仅是简单地围绕一些口号来做文章，而企业文化实质性的工作根本就没有开展。建设企业文化的重要一点就是依靠宣传功能，但是单单依靠宣传建设企业文化就会走人误区。不能认为企业文化就是几个领导心血来潮赶时髦而制定的标语口号，甚至聘请专家加以指点使之读起来更加朗朗上口、铿锵有力，努力营造出企业文化的环境。建设企业文化也不是为了在公众面前树立企业文化的形象，使之成为广告的一种表现形式，不应该把重点放到媒体来影响公众，让公众来认可它所制定出的企业文化。有的企业一进去就像进人标语的海洋，从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴标语口号。虽然这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，听起来激奋人心，但是这种理念是强加的，很难讲是发自员工内心的，严格地讲这不是企业文化。企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身并不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。
事实上，再怎样优秀的企业文化也离不开切实可行的落实措施，强势的企业文化成功之处在于其渗透力而绝非其推行力。很多人错误地理解为，企业文化实施就是强制推行，这往往导致思想沟通严重不足，看似统一实则存在不同声音，难以有好的执行力，无法落地生根。企业文化强调的是融人，是一种发自内心的认同与主动跟随。如果只是内心认同而不付诸行动，那么只是意味着企业文化才刚刚开始，因为企业文化的力量感召是在于真正体现于行为规范当中。改变内心的想法并不足以说明问题，身体力行方是企业文化执行力强的表现。另外，企业文化的推行也不能光说不练过过嘴瘾。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号或标语。关键在于核心价值观的企业文化制度设计能否使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核。制度落实显得更为必要，企业文化培训应当结合管理制度落实到具体工作之中，要制度化、行为化。
9.行为规范论
很多企业要求员工统一身着企业制服，清早排列成行，做做体操、喊喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理。能否形成企业文化，是取决于员工对制度的真心拥护，假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成优秀的企业文化。强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。过度地追求形式上的统一来进行文化建设也是没有真正把握企业文化的精神实质。康佳集团就取消了统一的工衣，国外很多企业实行的是上班时间自由选择，甚至在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗？”随意的工作环境并不妨碍优秀的企业文化的形成。
10.大企业专利论
一些中小企业的管理者认为，大企业才需要所谓的文化建设，中小企业用不着也没有能力发展什么企业文化，而且现实中有这种想法的企业不在少数。这恰恰是这些企业永远只能是小企业，企业发展乏力的根本原因。发展企业文化并不在于钱多钱少，一些暴发户式的企业，其资金并不匮乏，但是缺少对企业文化执着的追求，企业没有形成一个核心价值观，同样难以形成真正的企业文化。一些企业即使在艰辛创业阶段，条件虽然简陋，可也并不妨碍优秀的企业文化的形成，许多大企业集团正是由这样的充满着活力、有着优秀企业文化的小企业发展起来的。
11.企业包装论
一些企业在建设企业文化时，只注重外壳，而忽视企业文化的内核。这就使企业文化变味为时髦的“皇帝的新装”。其实，企业文化是一种源自精神内在的东西，如前面所说，它的核心是企业的价值观，宣传口号只不过是其外在的表现形式。我们不应该把形式当做本质。它的使命重在达成企业上上下下的员工的工作或公司的为人处世方式的一致性与整体性，从而形成企业由内至外的一贯延续的“人格化般的魅力”。值得注意的是，表面的企业文化正风行于中国广大的中小企业中。当你看见一个企业从员工胸卡到服饰，从信笺、信封到其他办公用品，从企业门头到办公室装潢都视觉统一并很正规的时候，千万不要肯定它的企业文化建设就搞得很好。因为，在这样的假象下面，极可能隐藏着坑害你的另一层“企业文化”：办事马虎、拖拉，不讲商业道德，骗术连连，等等。
12.老板意志论
一些中小企业，尤其是一些刚创业的中小企业，在企业文化还没有定型的时候，通常是老板的意志决定一切。也有些企业的老板虽然也制定了各种制度和规范，提出了许多响亮的口号，但是不能以身作则，说的是一套，做的又是一套。如某食品企业集团，对企业文化的构建一向都很重视，一直都想卓有成效地构建起自己企业的讲究团队、讲究凝聚力、讲究诚信、讲究不懈拼搏的企业文化。但是，该企业老总不但刚愎自用听不得不同意见，还经常在会上和自己的股东大骂出口。试想，这样的企业、这样的老板能构建起自己所期望的企业文化吗？其实，导致企业文化构建流产的老板文化还有很多，如随意性太大、节省得“抠门”，等等。可以想象，假如企业的经营管理者逍遥于自己所要求的企业文化以外，企业的其他中高层管理者和普通员工能将自己规控于企业文化之中吗？这本是个非常简单的问题，要构建企业文化，最好先从企业经营管理者自己着手。处于创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
（二）实践中的误区
由于我国的企业文化建设起步较晚，很多企业都还没有形成比较成熟的模式，现实中存在的很多问题都值得我们反思。根据一些学者的研究，我国的企业文化建设存在的问题大致表现为以下几个方面：
1.贪大求全式
有些企业以为企业文化包含的内容多多益善，无所不包，管它三七二十一，什么工会的、共青团的、技术改造的、销售的、人文的、非人文的都属于企业文化建设的范畴；一些企业打着企业文化的旗子，推行什么营销文化、品牌文化、形象文化……要有尽有。把企业文化当做一个大筐，什么东西都往里装，广泛地吸纳各家文化，尽可能面面俱到。所以，当我们看到国内很多企业宣传自身的文化时，总是有种似曾相识的感觉。“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“市场是命”、“质量是血”等口号或标语，既空洞又乏味，既没有自己的特色又贪大求全，企业文化内容写出来就是一篇长篇大论。企业文化内容涵盖了各个方面，反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。说到做不到，叫嚷久了，员工的思想难免产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。
以这样的思路来构建企业文化，表面上好像内容非常丰富，吸取了众家所长，实际上却丧失了自己的文化特色，也没有弄清楚自己到底需要什么样的文化。实际效果可想而知。研究著名企业的文化理念，我们不难发现，企业文化搞得好不好，与内容多少没有必然联系，有时精比多更重要。一个企业要脱颖而出，有自己的特色，长期给人与众不同的行为识别，企业的成员能有与众不同的精神风貌，关键是企业要有与众不同的个性化的企业理念（主要是价值观、服务理念和企业精神）。如海尔的“真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量；沃尔玛的“永远让顾客买到最便宜的商品”的理念，决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略，其一切经营管理手段都与此理念不无关系。
2.“大棒”构建式
这是相对片面表浅的企业文化构建的另一个极端。一个为了促成建设体现凝聚力、团队协作精神等企业文化的企业，如果“今天叫员工（为了表现公正和激发积极性，里面肯定会包括中高层管理人员）去清理公司的草坪，明天又叫员工去翻出一块草坪来种树，后天再叫员工去清理公司的臭水沟，员工会作何感想？肯定逃不出这样的范畴：不干或干不完要扣工资，干完干好没有奖励，老板真像个‘黄世仁’！我们到公司来到底是做哪样的？！在这样的员工思想下，企业文化能达成吗？在这样的企业中，能干的员工不走留下的员工不混日子才怪！当然，这样的‘大棒’，在适当的环境和条件下，叫员工去适当地体会这样的活儿，对构建企业文化是有一定帮助的，但不能一日接一日、没完没了地去干啊？如要这样，你何不淘汰几个人，用省下的那几份工资去请一帮多快好省的民工”。高压棍棒之下是很难培育出优秀的企业文化的，员工同样是人，而且是享有各种人权的人，是应该受到尊重的人。
3.脱离员工式
很多企业往往是在大张旗鼓地展开企业文化建设之后，却发现员工对企业所形成的企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。即便言语振奋人心、动人心弦，但光靠这种精美的语言不会也不可能使一家企业高瞻远瞩、追求卓越。一家成功的企业必定有一套成功的企业文化体系，而真正的成功在于能够持久地坚持这套企业文化体系。全球制药公司的领导者默克公司的科学和技术政策主管杰弗里·斯图乔说过：“我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差异在于言语与实际。另一家公司高举价值观、宏图大志和一切的大旗，但是言语与实际之间有很大的差别；在默克公司，两者之间则没有差别。”员工是企业文化的载体，企业文化难以在员工中体现出来不能算是真正的企业文化。有这样一家上市公司致力于企业文化的建设，经常在报刊上见到它的各种经营理念，但它对自己的员工却刻薄有加，不顾国家法规任意加重劳动强度，根本不讲员工的权益。真正一接触到这个企业的员工，哪里能感受到企业文化，都是愤愤不平。假如连企业的员工都对自己的企业感到厌恶甚至是憎恨，那它还有何文化可言？以人为本的企业精神不仅是对外承诺给消费者，也应该包括对内的员工。
4.偏离实际式
依据这种思想所制定的是不切合实际的企业文化，令企业的发展目标违背市场规律，使企业误入歧途。例如，一家文件柜的生产厂家，其奋斗目标就是要生产世界上最好的文件柜，却在生产经营上走入困境，经营者无可奈何地找到营销专家质询，他诉苦道：“我生产出最好最结实的文件柜，从四层楼摔下也不会损坏，可就是没人买”，营销专家微微一笑反问道：“有谁买了文件柜把它从四楼上扔下来呢？”这家文件柜厂的经营走人困境，是因为受企业文化中对于质量不断进步的要求而脱离了消费者的实际需求，依靠这样的企业文化，企业甚至难以生存下去。
5.盲目僵化式
盲目是指企业不管自己的实际，采用拿来主义态度，唯先进企业马首是瞻。企业文化于20世纪80年代兴起，源于美国，根在日本。有些企业家和理论家在总结我国企业的问题时认为我国没有企业文化，美国、日本的企业为什么这样发达，是因为企业文化发达，于是各种理论文章、推荐介绍企业文化的文章开始风靡。我们的许多企业没有消化“舶来品”就开始建设企业文化，你外国有企业文化，我必须也得有，好像没有企业文化企业就不先进。这实际上没有从理性的高度去结合自己企业的实际去精心建设企业文化，完全成了一种“时髦”的象征。这里涉及一个评判标准的问题。如果我们评判企业文化的好坏就是看企业的经济效益，只要它是世界500强企业或全国知名企业，他们的企业文化就必然先进。这样的思路显然是片面的。实际上一些企业由于一时效益非常好，它杜撰的企业文化就被同行和世人推崇、公认，也许其实根本就不是那么回事。不能排除有时效益好、利润高会掩盖这个企业存在的深层次问题。
尽管企业文化中的核心价值观是稳定的，但是企业文化的外在表现形式是可以灵活多变的。通过对消费市场和竞争的了解，不断思考到底什么样的企业文化才是符合现实的需要的，什么样的企业文化才是最利于品牌塑造和创造销售力的，什么样的企业文化才是最具有竞争力的，最利于企业发展的。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出“亲情文化”的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
6.形神分离式
由于处于创业期的企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不像”。企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功的经营方法和经验的总结和提升。处在创业期的企业，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。中国企业在塑造企业文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于处于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
有一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分人员都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，员工很难跟上老总的思维，而老总也感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源部来负责这件事。但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？
7.遗弃根本式
文化创新不等于否定过去，而是在继承中创新。企业优良传统是企业文化的存量资产。有的企业在企业文化构建中，丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了对优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固本强基”上。综观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化的挖掘、提炼不够。企业的优良传统和作风是企业长期艰苦奋斗、辛苦努力锤炼出来的，并始终在企业的经营发展过程中发挥着积极的作用。索尼的创业故事也许值得我们深思。井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼公司时，除了考虑公司的产品和营销外，也做了一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEo盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，被称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的指导力量。
（三）老鹰给的启示
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可达到70岁。然而要活这么长，它必须在40岁时做出痛苦而重要的决定。因为当老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。这时它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练。它如选择后者，就必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，确保安全，并开始那痛苦的更新过程：首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落；然后静静地等候新的喙长出来，并用新长出的喙把指甲一根根地拔掉；当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔蓝天，获得30年的岁月。
俗话说：积习难返。对我们企业而言，在成长发展过程中，有时候也必须如同老鹰一样做出痛苦的决定，然而这将决定企业的新旅程。1955年，美国《幸福》杂志所列全球500强企业，现只剩下100多家；而世界上1000多家倒闭的大企业中，有850家是因决策失误造成的。在企业发展和规模扩大的过程中，各种习惯、观念、思维定势也会逐渐形成，保守陈旧的思想观念慢慢地积淀下来，以致其喙其爪的“执行力”衰退，“肌体”日益臃肿，“敏感度”则日益迟钝。
如果一个企业还要保持生机与活力，就要革除旧的习惯、旧的传统、旧的观念，抛弃旧思维，树立新的观念，探寻新的思路，实施新的做法，开始新的整合，才可能获得新的生机，这就如同老鹰获得30年新岁月的重塑过程，也是管理者对自身资源的认识、开发、利用的过程，是观念思维行为的更新、转移，是在新的环境中进行的自我超越。老鹰如此，企业也如此。管理大师杜拉克说：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件革命，而是一场观念革命。中国企业家张瑞敏说：观念不变原地转，观念一变天地宽。
