防治管理链条过长过乱，包含两个层次，一是“防”，二是“治”。新建立的企业主要是“防”，而原有的企业如果“链条”太长，主要是“治”。无论是“防”，还是“治”，其根本目的都在于提高管理效果，以较低的企业成本，追求较高的企业利润。
企业管理链条是喻指母公司向下延伸管理的层级数量。
管理链条过长是指企业管理的层级纵向太多，有的达七至八个；过乱，是指同一个层级的子公司跨度太大，有的企业仅子公司就有几百个之多，而三级公司（孙公司）则多达近千个。
管理链条过长过乱的弊端很多：
一是言不可及、令不可达。许多本应企业全体员工知晓的信息，包括通知、通告、决定、厂务等，迟迟不能送达。甚至有些需要立即执行的指令也无法及时传递，影响了企业的正常运营。
二是各为主体，自行其是，全然不顾资源的共享与优化配置。有一家企业的子公司为了自己使用上的方便，不顾另一地理位置相近的子公司已有类似的设备，且闲置无用的情况，又花费近50万元购置了同样类型的设备，结果两台设备的利用率都不高，造成了很大的浪费。
三是内部竞争，“兄弟同掘一桶金”。有一科技型公司，为了拿到一份设计订单，不顾同一集团另一公司已与对方商签的意向，以少收设计费10%的代价，争得了一份设计合同，使整个集团的利益蒙受了损失。这种市场重叠、兄弟相残的事例在一些大的集团公司时有发生。
四是利益驱使，“合力”难现，整个集团的战略规划难以实施。由于众多的分、子公司都是利益主体，都在追逐自己的目标和利益，很难让精力、智力、财力服从服务于整个集团的大局利益。步调不统一、极易导致“军心”散乱，没有了共同的规划与目标，削弱了核心竞争力。
防止和治理管理链条过长过乱，首先需要从思想理念的高度上认识其危害性。要把划小核算单位，调动各方、各层、各级的积极性同注册过多的“法人”区分开来；其次要从管理体制上做文章，讲求体制的扁平、简练、有序。从根子上消除内部竞争、兄弟相残的渊源。有一商贸型企业，原来有两个子公司都从事器械类的进出口业务，经常发生出口争相压价、进口又竞相抬价的情况，严重影响了利润的提升。后来，企业领导下决心“同类项”合并，收到了明显的“管理成效”；第三，要在运营机制上讲求集中、统一、高效，避免无序和散乱。凡是能够统一的，就要防治“各自定调，各迈其步”。有一设备制造企业，面对体制陈旧、机制散乱的状况，在缩短管理链条的基础上，大力推行统一规划、统一开发、统一采购、统一营销、统一对外的“五统一”政策。使产品规划、生产布局和营销网络建设明显趋向科学合理，科研开发和技术创新水平大幅提升，市场营销网络的建设明显加快，利用两种资源占领两个市场的潜能大大发挥，有力地提升了企业的生存能力和发展能力。而这种提升的实质是核心竞争力跃上了一个新的台阶。
防治管理链条过长过乱，包含两个层次：一是“防”，二是“治”。新建立的企业主要是“防”；而原有的企业如果“链条”太长，主要是“治”。无论是“防”，还是“治”，其根本目的都在于提高管理效果，以较低的企业成本，追求较高的企业利润。
反过来说，一个企业要想以较低的企业成本，追求最高的企业利润，那么，防治管理链条过长过乱是措施之一。
