既然是这样，我们怎样才能让组织不断完善起来呢？以下的建议是供考虑的：通过设计来避免出错如同其他的管理职能一样，良好的组织必须确定目标并且有条理地进行规划。正如孔茨在他不朽的名著中所述的那样：“（组织）缺乏设计是没有道理的，是要吃苦头的，是浪费的，无效能的。”说它是没有道理的，是因为不管是工程技术问题还是社会实践，首先应有良好的设计或规则。说它是要吃苦头的，是因为“组织上缺乏设计的主要受害者是那些在企业中工作的个人”。说它是浪费时，是因为“除非按职能专业化的界线把各项工作结成整体，否则就无法培训新人去接替那些晋升、辞职或退休者留下的职位”。说它是无效能的，是因为除非根据原则进行管理，否则将凭个性进行管理，而由此导致公司内部的争权夺利，因为“一旦在建造时忽视了基本的设计原则时，一部机器就不会倾力运转”。
（2）避免组织的僵化
组织应该是一个对外开放的充满活力的系统，但在实际情况中并非如此，因此避免组织僵化的方法层出不穷，孔茨总结了前面各个管理学家关于避免组织僵化的方法。组织计划工作的一个基本优点是避免组织僵化。许多企业，特别是那些经营多年的企业，已变得太僵化了，无法通过有效的组织结构的第二项检验标准——具有能适应环境变化及能应付新的突发事件的能力。这种对变革的阻力可以使组织的效能严重丧失。
除了迫切需要重新组织的原因外，还有只是为了使组织不致成为一潭死水而进行适度和持续调整的某些需要。对于发展一种适应变革的传统还有许多理由。习惯于变革的人往往会接受这种传统，不会在当改革的需要已发展到必须彻底变革阶段时灰心失望，丧失勇气。但另一方面，持续进行重大改组的公司会破坏士气，人们会花费大量时间去猜测组织的变化将对自己有什么影响。
（3）明确责任避免冲突
组织中产生矛盾的一个重要原因是，人们不了解自己及同事的职责。一种组织结构无论把它设想得怎样完善，人们必须懂得它之后，才能使它工作。适当地使用组织结构图、精确的职位说明、明确职权关系和信息关系，并介绍具体职位的具体目标，将会大大有助于人们的理解。
（4）促进适当的组织文化
组织的效力也受组织文化的影响。组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。如果可以任意选择，人们大都更愿意在具有组织文化的环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以与各方公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。
在许多成功的公司中，在价值观推动下的公司，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外的一种象征。公司的领导人创造的组织文化可以导致以完全不同的方式执行管理职能。人们出于一种共同目标的明确观点，会一起承担义务。此外，当人们参与决策过程并且自寻方向，进行自我控制的时候，他们也感到要对自己的计划承担义务。但是采纳的价值要看奖赏、激励、礼节、阅历、信仰等诸因素。
主宰组织：不断创造末来
忽视了企业的基本结构法则，即使是最出色的战略也会失败。
——詹姆斯·波特
企业中的精英都在竭诚掌握全面质量管理技巧、业务流程重组或企业组织学习原则，但收效微乎其微。
为什么人们如此重视企业组织结构，而成功变革的例子却少而又少呢？最精辟的答案只有一个：变革是在不健全的现有企业组织结构上进行的。
为了成功实施变革，我们必须理解企业组织的基本结构。
成功的关键在于设计出在结构上合理的变革方式，而惨败的原因就是忽视了企业组织的结构。下面是主宰企业组织的一些主要结构法则：企业组织要么摇摆不定，要么向前发展。如果企业向前发展，它所取得的成就便成了未来雄图大略的基础。企业的摇摆不定是指企业的发展从一点移到另一点，之后却转回原来的位置。在这样的企业组织内，一段时间的发展之后，随之而来的便是一阵后退。虽然企业组织要有致力于发展的决心，却备受摇摆不定行为的长期困扰。为什么我们的成功最终又陷入困局？为什么机遇竟变成了问题？答案也许可以从第二条无可逃避的结构法则中找到。
在摇摆不定的企业组织中，成功常被中和了。在向前发展的企业组织里，企业会从成功走向成功。在摇摆不定的企业组织模式中，个人、分支机构也会创造成功。但是，一个部门的成功会使其他部门陷入量的增加，会给生产部门造成压力。新推出的产品令采购人员无所适从，使原来稳定的市场开始波动。再投资却导致企业在股票市场的表现下跌。
成功掩盖了企业的摇摆不前。这是因为许多企业组织尽管摇摆不定，仍能取得有限的成功。向前迈两步，再后退一步半还多，确实也是一种前进。但代价是巨大的。
许多企业组织在这种结构中深受其害，却又没能理解究竟是什么在当中捣鬼。人们抵制变革，但也不欢迎停滞。也许，每一次新的变革努力都要掀起一场大的运动。不久，企业组织的员工就会开始怀疑这种变革是否得不偿失。
不健全的组织结构是无法修整的。但我们却可以放弃一种不健全的结构，转而采用一种更合适的结构。如果我们坐在摇椅中，却想上街，我们不会给摇椅安上轮子，而是站起来坐到车里去。
上述类比也同样适用于企业组织。当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的第四条法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而是要重新设计。
如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的缘由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。
一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。
组织结构的改变会引起企业组织行为的改变。如果我们将车开到修理厂，对方向盘进行校准，我们开车的习惯随即需要改变。同样，组织结构的改变自然而然地会自动改变企业组织的行为。
企业组织的主导价值将会取代其他相互矛盾的次要价值。
如果个人或企业组织正为一个远大目标努力，许多原本会牵扯他们精力的小问题就变得微不足道。
但这一法则也须一分为二地看。如果企业组织的主导价值独断一切、以自我为中心，那么那些琐碎的细枝末节就会变得比完成宏伟事业还重要。
没有高层组织原则，企业组织将会摇摆不定。当有了高层组织原则时，企业又秩序井然了。对企业领导人除了有一些其他的要求外，还需要他树立起高层组织原则。这样，企业组织才能朝着既定方向发展。
掌握这些无可避免的组织结构法则，就能在企业组织的设计中对此加以思考、探索和利用。当企业组织理解了这些法则后，就可以获得前所未有的能力和成就，成为以前不可企及的出色组织。
团队动力：使个人和组织完美融洽
究竟怎样弥补个人的不成熟与正式组织的矛盾呢？阿吉里斯在他的团体动力思想中给出了明确的答案。
团体动力思想所指的团体是非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。
在三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指在组织中相互发生作用的行为；情绪是指人们内在的、看不见的心理活动。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
这三项要素中，“活动”指人们在工作和日常生活中的一切行为；“相互影响”指人在组织中相互发生作用的行为；“情绪”是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念，但可从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动、相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条在河岸中流动的河流。它看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正个人的行为。
除了正式组织的目标外，团体还必须有它自己的目标以维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度追求正式组织的工作目标可能有损于团体行动的内聚性和效率。所以，领导者必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互信赖水平高的团体，在意见和感情的交流方面要好得多，问题明朗化，能找到各种解决办法，团体成员的满足度、激励和内聚力都较高。
团体虽然是非正式组织但并不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造着团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内部大部分的个体行为以及团体本身的绩效。团体结构变量包括哪些内容呢？主要包括：正式领导、角色、规范、地位、团体规模、团体构成，参与者除了领导者以外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权利和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。
团体作为一种非正式组织在规模上有什么要求呢？由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用。所以，基本团体以规模小为好，以便成员相互间能经常交往。为了完成工作任务和维持团体，团体以多大规模为好，曾有人作过多次研究。这些研究的结果大致如下：1.当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂的决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；2.当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；3.当一个团体既要做出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。
是什么原因导致了这种惰化效应呢？也许原因是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看做是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的分散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低对团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
管理团体中这种社会惰化效应对于组织行为学者来说，意义是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和管理团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。正式组织有其程序和作业标准，而团体则有其规范。规范就是团体成员所期望的行为标准，是每个成员都必须遵守的。但团体规范并不规定其成员的全部活动，而只是规定团体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。团体规范可能是正式规定的，但大部分是非正式规定的。那些违反了团体规范的人常常由其同伴用各种方式来指出其错误，促使他重新遵循团体规范。这种非正式压力往往比管理当局用来使人们符合组织规则的官方制裁更为有力。由于团体规范大都是不成文的，团体的新成员是逐渐学会这些规范的。这些规范通常规定：一个人应该用多大的力气来干工作，对什么人应该友好，同管理当局应该合作到什么程度，是否应该革新等等。
个人特性与组织特点之间有着不可调和的矛盾。在很大程度上，正式组织为员工的发展设置了障碍，这也正是很多优秀员工从非常正式的大公司退出的原因所在。基于此种认识，阿吉里斯为管理者提供了一种解决这种矛盾的思路，利用团体这种非正式组织从中间起到缓和的作用，借此使得个人与正式组织之间达到完美融合。
经典案例：
案例1：
◎微软：刚柔结合的人本管理
检验机器所生产的产品，只需要一种标准就够了。而对企业用人来说，标准则完全不同。企业既要考虑到人才的互补性，又要考虑到人的能动性，既要考虑人事结构的完整，又要考虑实际需要。这些道理恐怕是很难用“不拘一格”两个字来形容的。
当代管理的趋势是什么？盖茨认为，将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。盖茨明确地意识到，现代企业管理已逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理，第一步是学会尊重员工。
盖茨常常感叹：现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同，在这种工作环境下的工作效率可想而知。
他认为，要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自己在企业中作用的同时，有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。
现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。
从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。
