反向激励法，顾名思义就是指领导通过向下属的心理施加反向的刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常做法是，领导针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，来适度地触动他们的自尊心，使他们从内心产生保持自尊的强烈意念，驱动他们用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。
反向激励法类似于通常所说的激将法。两者的相同之处都是用否定的言行去激发他人的自尊心和争强好胜心；不同之处是两者的激发目的和对象不同。领导使用反向激励法的目的是为了激励，使下属产生奋发向上的力量；激将法则既可激励，也可激怒，而激怒下属则不会收到好的教育效果。
领导正确运用反向激励法，可以收到事半功倍的效果。但是，由于这种方法只适用于自尊心和逆反心理比较强的下属，并在具体运用中具有一定的技巧性，因而在实际工作中有一定的局限，领导不可滥加使用。否则，将会因使用不当而产生副作用。
１０．授权激励
每个人都有较强的权力欲，都渴望拥有一定的权力。随着现代人力资运源管理的发展，领导者也越来越重视让下属参与管理，满足下属的权力占激有欲望，激发下属的主人翁意识和对所在单位的认同感与归属感。
领导要掌握合理授权的基本原则，鼓励下属参与管理，尽量避免授权制带来的消极问题，实现最大化的激励作用。
激活下属的工作潜四、掌握激励的技巧激励下属除了采用一定的激励手段外，还必须掌握必要的激励技巧，只有这样才能达到有效的激励作用。
１．激励的技巧积极向上的工作环境，需要自强自立的下属来实现。行为科学认为：激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。在实施激励以前，领导应该清楚，激励下属想达到什么目标。目标明确以后，领导就可以在以下方面开展工作：
●为下属提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要下属有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
●确保下属得到相应的工具，以便把工作做得最好。俗话说："工欲善其事，必先利其器。"拥有本行业最先进的工具，下属便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
●为下属完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作以及下属必须着重解决的具体问题。同时保证信息交换的畅通。
●听取下属的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。下属是第一线的工作者，他们比其他任何人更了解工作中的问题。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部 分，激励作用就会更加明显了。
●建立便于各方面交流的制度，以沟通关心的师事情或者获得问题的 答复，不能让已交换过意见并形成决定的事难以执行。
●当下属完成工作时，领导要当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
●当领导不能亲自表示祝贺时，写张便条，赞扬下属的良好表现。书面形式的祝贺能使下属看得见经理的赏识，那份"美滋滋的感受"更会持久一些。书面形式祝贺也显得郑重，会让下属感觉到真正受到了重视而不是一说了之。
●当众表扬下属。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
●当团队做出了出色成绩时，别忘了开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
●经常与手下保持联系。学者格拉曼认为，跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产---时间。这表明我很关心你的工作，而且可以增进领导与下属的感情，及时了解下属动态。此外，公司文化的影响也不容忽视。
●了解下属的实际困难与个人需求，并设法满足。这会大大调动下属的积极性。
●以业绩为标准提拔下属。现实工作中凭资历提拔的情况太多了，这种方法不但不能鼓励下属争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
●制订一整套内部提拔下属的标准。下属在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终下属会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。因此，要制订一套内部提拔下属的标准，同时还要有一套简洁规范的评价标准。
●使工作区洋溢着社区般的气氛，这说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
●下属的薪水必须具有竞争性。金钱并不是万能的，但金钱的激励作用还是不容忽视。要想使金钱发挥最大作用，就要依据下属的实际贡献来确定其报酬。
２．不注意技巧的无效激励
有些领导不注意掌握激励的技巧，虽然也采取了种种激励措施，但往往凭自我感觉或经验办事，实际效果不佳，显然是陷入了激励的误区。激章励无效的原因一般有以下几种：无效原因之一：激励时不考核，只凭头脑发热运有的公司管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以激对下属进行合理的业绩考核。因此，公司效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数公司里，一般是按职位制大小划分奖金档次，"当官"的得到的多，下属得到的少，不做事的也发激奖金，使得发了也白发，下属戏称为"奖金大锅饭"。
还有的公司，领导者激励下属的内容包括奖金、红包乃至晋升，且凭属感情，凭关系，凭是否会来事来决定是否激励下属，想奖就吹"气球"，工想罚就找"毛病"，结果越奖矛盾越多，越奖越让人没有上进心。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，能公司应当根据实际情况建立激励机制，要让下属明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。只有这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使公司不断发展。
无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一现实中，有的领导者没有认真思考和了解下属的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，统统给予物质激励，形式太单一，结果扩造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪下属要求太高，下属们则抱怨激励太单调，结果公司费时、费财进行了激励，下属们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。领导者要切记：在激励时必须将物质与精神有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解下属最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式不用固定，可以灵活多样。
无效原因之三：汽车、房子留人才当前，有不少公司在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄给以汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认公司采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是必要的条件。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连公司的技术、市场一块带跑，使公司利益受损。
在对下属进行激励时，应当把形式与内容结合起来。公司要在保证人才有较高收益的情况下，提供较好的工作环境和用人机制，让人才有真正 的用武之地。仅有高投入不行，这样会让人才心里发虚，或更想往高处走。当然，只注重使用人才，而没有相应的回报也不行，这会让人才感到 不受尊重，得不偿失。无效原因之四：轮流坐庄搞平衡公司每年都要进行评奖或评选先进的活动，尽管公司在总体上提出了全评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，致使各部门不得不根据本单位下属数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正用标准来衡量各人工作的目的，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，但还必须按比例评出先进来。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎每个人都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，以致先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄已经越来越显示出其固有的弊端，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况。要解决这个问题就必须建立合理的激励机制，做到根据岗位情况和工作标准来考核下属是否够标准。
无效原因之五：士气低落才激励。
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不需要花太多的精力。因此，常常将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励下属所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会太好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到下属的士气失去后才去珍惜它，激励应形成机制，细水长流。
激励需要科学，需要规范，领导想把下属的内在积极性调动起来，就必须重视激励问题，避免陷入激励的陷阱。
五、让你的赞美成为下属工作的动力
任何人都想听到赞美自己的话，领导经常赞美和表扬下属，可以满足下属的荣誉感和成就感，使其得到精神上的鼓励，积极性、创造性就会不断被激发、被调动。对领导来说，表扬下属是一笔小投资，但是它的回报章却是非常丰厚的。领导如果能把握表扬下属的技巧和艺术，一定能收到意想不到的效果。
运常言说得好，重赏之下，必有勇夫。这是物质上低层次的激励下属的激方法。物质激励具有很大的局限性，比如在某些事业单位或某些企业里，奖金并不是随意发放的，而且下属的很多优点和长处也不都适合用物质来制奖励。
激相比之下，发自内心地欣赏，说几句赞美的话，不仅不需要冒多少风险，也不需要付出太多的本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感属和成就感。
工领导对下属欣赏和赞美，可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，也了解了自己在上司心目中的形象；同时还能够消除下属对领导的疑能虑与隔阂，拉近两者的关系，有利于公司的内部团结。
赞美、表扬别人是一小笔投资，只需片刻思索，找到并说出别人的优点就能得到意想不到的回报，赞美下属的同时也是管理者与下属沟通情感、表示理解支持的最好方式，更是一种有效的推动力量，是鼓励下属士气、激励下属进取的有效手段。
虽然表扬是激励下属的有效方式，但是有一定的应用范围和原则，如果掌握不好，就会弄巧成拙，产生与表扬者的期望相反的效果。下面是表扬的原则：
１．表扬要真诚
表扬要真诚，是指领导表扬的态度要诚恳热情、发自内心，不要冷漠无情、应付敷衍。人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，领导只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受表扬。因此，表扬时，领导对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有真心实意的表扬，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些"年轻有为"、"前途无量"、"干得不错"等公式化的语言，就很难达到激励的效果。
２．表扬要及时
一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，领导都应及时给予 肯定。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多有经 验的管理专家都重视及时表扬，提倡"一分钟表扬"，这种方法产生的效果是良好的。如果领导对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的，不做任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，全甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生"干好干坏一个样"的想法，导致消极因素的产生。
３．表扬要具体
表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力所在，才能使人感到表扬者观察的细致入微，从而激发被表扬者的工作热情，产生精神动力。
在现实中，有些领导的表扬常常空泛而不着边际，比如"某某人的工作好，值得大家学习"。至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时领导这种表扬只能给下属一种言不由衷、故作姿态、敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。
领导如果使表扬具体化，其效果肯定好得多。比如，泛泛地表扬某一下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮；对某个有才干的下属，领导空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起到了什么作用。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。
４．表扬要如实
如实地进行表扬，一般是指领导的表扬要实事求是＼恰如其分，要掌握好表扬用语的分寸。领导不能任意夸大情节、评价失实、随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。领导对那些确实值得表扬的下属和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果领导表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，这只能产生消极作用。这种消极作用主要表现在三方面：其一，这会使被表扬者产生盲目自满的情绪，误以为自己真有那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二，会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不副的样板，人们会由不服气章到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三，容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导切忌运随意拔高。
５．表扬要灵活
人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方制法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些激人也可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因属地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机工会，这会令那些活泼好动的青年喜出望外，而对稳重又繁忙的采购员来说，就起不了什么作用；又如对先进者每人发５００元奖金，这会令家庭经能济比较紧张的人很高兴，而生活富裕的下属则会无所谓。
